質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理-文庫吧在線文庫
【正文】 從某一輸入出發(fā)，依次追蹤系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，找出“非理想狀態(tài)”，追求全過程的、整體的效應(yīng)。 系統(tǒng)圖 系統(tǒng)圖法：一種系統(tǒng)地尋求達(dá)到的最佳手段的方法。 可維修性：產(chǎn)品維修的難易程度、維修速度 。例如，煤氣灶每次一打就著的概率 耐用性：產(chǎn)品在替換或報(bào)廢前的持續(xù)使用的時(shí)間（壽命） 。 作用： ?認(rèn)識新事物 ?整理歸括思想 ?從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，采取措施，打破現(xiàn)狀 ?提出新觀點(diǎn) ?促協(xié)調(diào)，統(tǒng)一思想 ?貫徹方針，使上級 的方針成為下級的主動行為。 PDPC法 含義： PDPC是英文 Process decision Program chart的縮寫，即過程決策程序圖法；尋找實(shí)現(xiàn)結(jié)果的最佳途徑。 突出以質(zhì)量為中心，圍繞質(zhì)量開展全員的工作。工廠緊張有序的工作狀況使裴大使十分佩服年輕的廠長張瑞敏。 第三步：高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求 —— 質(zhì)保體系、產(chǎn)品國際認(rèn)證 在國際上，海爾為自己制定的指針是：“要在國際市場上取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量。 第二步：質(zhì)量控制 ——— 提升效率的關(guān)鍵 控制質(zhì)量從控制開發(fā)質(zhì)量、控制采購質(zhì)量、控制生產(chǎn)質(zhì)量 福田汽車高管層把質(zhì)量意識的教育和培養(yǎng)放在了質(zhì)量工作的第一位，經(jīng)常利用內(nèi)部刊物、板報(bào)、宣傳欄、張貼標(biāo)語、舉辦不合格品圖片展等多種形式進(jìn)行質(zhì)量意識教育；每年舉辦質(zhì)量征文、質(zhì)量演講比賽、優(yōu)秀 QC小組評比和質(zhì)量先進(jìn)個(gè)人評選等活動，對優(yōu)秀的質(zhì)量文章、 QC小組和先進(jìn)個(gè)人給予積極獎(jiǎng)勵(lì)。 福田汽車堅(jiān)持對審核員進(jìn)行以“質(zhì)量特性控制”為主線的過程質(zhì)量審核培訓(xùn)，并以“質(zhì)量特性控制”為主線進(jìn)行過程質(zhì)量審核，最終的產(chǎn)品才能得到品質(zhì)上的可靠保證。通過直接引入并貫徹推進(jìn)這些先進(jìn)的管理方式，為福田汽車從基礎(chǔ)建設(shè)上建立質(zhì)量管理體系提供了科學(xué)平臺。 全面質(zhì)量管理?xiàng)l例 ——— 福田汽車 背景資料：福田汽車自 1996年成立以來，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，以顧客滿意為目標(biāo)，經(jīng)過八年的不懈努力，使公司發(fā)展成為總資產(chǎn) 53億元、凈資產(chǎn) 22億元、生產(chǎn)汽車百萬輛，員工超過 2萬人的大型現(xiàn)代汽車制造企業(yè)。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的 76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，最“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。當(dāng)時(shí)的冰箱廠虧空 147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。它通過繪制和運(yùn)用工序流程圖，對生產(chǎn)、科研、改造等工程項(xiàng)目進(jìn)行必要的統(tǒng)籌安排和合理調(diào)度，以達(dá)到縮短工期、節(jié)約資源、保證時(shí)間要求的目的。其圖形就是通常所使用的樹狀圖和框圖。 質(zhì)量管理特點(diǎn)： 1 、 一切為用戶著想 ， 樹立質(zhì)量第一的思想 2 、 一切以預(yù)防為主 3 、 一切用數(shù)據(jù)說話 ， 用統(tǒng)計(jì)的方法來處理數(shù)據(jù) 二、 質(zhì)量管理的八大原則 原則一：以顧客為中心（ Customer Focus） 組織依存于顧客，因此組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需要，滿足顧客要求并盡力超越顧客的期望 原則二：領(lǐng)導(dǎo)作用 （ The Role Of Leadership） 領(lǐng)導(dǎo)者建立統(tǒng)一的目標(biāo)、方向和內(nèi)部環(huán)境，所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 原則三：全員參與（ All Par
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