【正文】 客戶(hù)” 責(zé)任與承諾 第３單元。 事本位 ———權(quán)力是你去做事得來(lái)的，你手上的工作就是你的尚方寶劍！試問(wèn)：在外資工廠有誰(shuí)敢擋住你去做事、有誰(shuí)敢在工作面前?；ㄕ心兀烤葡嫌小皳艄膫骰ā保罕幻缮涎劬艄牡娜送Ｖ箵艄臅r(shí)，花在誰(shuí)手就由誰(shuí)喝酒。 于是小李就把產(chǎn)品對(duì)折 ， 沒(méi)有對(duì)中就變得一目了然了 。 現(xiàn)在過(guò)了 10年以后 ， 回想起那件事才意識(shí)到自己當(dāng)時(shí)那種提法是多么可笑 。 一些企業(yè)中經(jīng)常會(huì)遇到這種情況 ， 當(dāng)一些主管接受一項(xiàng)工作任務(wù)的時(shí)候 ， 不是一趟就跑去把事情做了 ， 而是先要想一想 ， 要讓交代任務(wù)的人先走開(kāi) ， 似乎是要留下一段時(shí)間讓自己想想 。 先接受再溝通 這項(xiàng)要求主要針對(duì)那些馬上推辭命令的人 。 比如 ， 主管責(zé)備下屬一張采購(gòu)單都會(huì)寫(xiě)錯(cuò) ， 下屬應(yīng)該馬上承認(rèn)錯(cuò)誤并且馬上改正錯(cuò)誤 ， 這就叫 “ 馬上按指令行動(dòng) ” 。 “我們這么忙還有時(shí)間讓你生病” 比如某外企的一個(gè)員工生病了，副總隨口就說(shuō)了一句 “我們這么忙還有時(shí)間讓你生病” 。 第５單元 。 于是我想問(wèn)：為什么同樣一個(gè)問(wèn)題 ， 對(duì)下屬是棘手問(wèn)題 ， 而對(duì)上司卻是個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題呢 ？ 李老師：作為管理人員 ， 要有獨(dú)立性 、 結(jié)果導(dǎo)向的理念是這里的關(guān)鍵 。 李：你不知道 ？ —— 可是我知道 。你的成績(jī)老板看得到：“求生企業(yè)”與國(guó)營(yíng)企業(yè)之別：老板是人民、國(guó)家（無(wú)窮大在極限處 你看不到、找不到） 5。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 第５單元 。 精明 精明是防御性的，成事不足敗事有余 狡猾具有進(jìn)攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修 你是聰明人，還是精明人嗎？ 大學(xué)生不聰明嗎？ 個(gè)體戶(hù)的精明 精明 聰明 聰明 精明 仁者見(jiàn)仁：一對(duì)有爭(zhēng)議的新概念 ——寫(xiě)給厚道者看的書(shū) 愚蠢 傻乎乎 憨厚 厚道 聰明 精明 狡猾 奸詐 愚人 老實(shí)人 人精 既無(wú)聰明又不精明的人，只能做良民或者墻頭草的小人，但是缺少精明的人甚至連小人也做不好，不會(huì)做，因此他雖有做小人之心但也未必算得上小人。 團(tuán)隊(duì)核心 ——老板 、 企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競(jìng)爭(zhēng)，是決策層綜合素質(zhì)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)。于是，可以預(yù)料、可以意料的前提（亦即因果關(guān)系能夠成立的前提）是：被意料的對(duì)象中沒(méi)有人的跳出的人類(lèi)精靈 I的參與。 人格脫落與人際關(guān)系：《下海討論中的人格跳出》 人格脫落的例子：《 I， ME分離與幽默》 你會(huì)被別人的激將法所操縱嗎？ 狐假虎威 人格牽涉 人格脫落與良性溝通 第２單元。有趣比有用更重要 ——貪玩原理：觀察消費(fèi)者！ ８。濃縮 ——強(qiáng)化聽(tīng)成語(yǔ) ４。 ③ …… 所以我們不但在課程設(shè)計(jì)上推陳出新，重視實(shí)用，而且在師資配備上也特別要求在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)，在 （及） 大型項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)的掌握。某女士借錢(qián)給男朋友沒(méi)有借條 ４。 意見(jiàn)及做法的相互尊重 ， 可養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神 （ Team Work） 。 反向界定與完整性模型 第４單元 。 原因是畢竟一周時(shí)間很短 ， 而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作 ， 規(guī)劃性的比例很小 。 往前進(jìn)一步 2。項(xiàng)目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練 目標(biāo)的分解工具之一 ——工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS， Work Breakdown Structure） 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解 ——工作分解結(jié)構(gòu)圖 （ WBS, Work Breakdown Structure） ： 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。一竿子插到底、一鏟子鏟到底 編寫(xiě)程序的故事 自上而下還是自下而上 讀文件的故事：一個(gè)一個(gè)字看清楚再讀 古代皇帝都會(huì) “ 微服出訪(fǎng) ” “ 微服私訪(fǎng) ” “ 穿上便衣去做偵探 ” ， 管理者哪里就能只聽(tīng)別人一句話(huà) 、 只憑報(bào)表做事 ？！ 你當(dāng)然不必天天去偵探 ，但你可以把深入調(diào)查作為 “ 武器和后盾 ” 。目標(biāo)與績(jī)效管理 第１單元。 華 XX實(shí)例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 獎(jiǎng) 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢(qián)就會(huì)去大把大把的把錢(qián)亂花掉 ， 因?yàn)槟鞘且馔庵?cái) 。 通用電器的 127法 2。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò) 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 序號(hào) 環(huán)節(jié) 要點(diǎn) 1 明確：書(shū)面化 2 量化可檢查：檢查表 3 專(zhuān)人檢查：稽核者 4 利益掛鉤 5 跟蹤：持續(xù)改進(jìn) 6 重視：老板重視 要 要 要 協(xié)議 “ 世事洞明皆學(xué)問(wèn) 人情練達(dá)即文章 ” 管理 （ 通過(guò)他人 ） ——人性領(lǐng)悟 、 理解人性 ——技術(shù)手段 變你要為他要 稽核管理 人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。目標(biāo)與績(jī)效管理 注：相關(guān)知識(shí)請(qǐng)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū) 及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū) 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績(jī)效考核 可能性 必要性 素質(zhì) 測(cè)評(píng) 人事考核 績(jī)效考核 考核內(nèi)容 知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應(yīng)變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績(jī)；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。脫離流程，變成人力資源部門(mén)的事情 5。群體智慧挖掘技術(shù) 案例：研究生會(huì)施政綱領(lǐng)的炮制過(guò)程 德?tīng)柗品? 不需列席 、 類(lèi)似名義群體法 第一步：確定問(wèn)題：通過(guò)一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)地問(wèn)卷 ， 要求 隊(duì)員提供可能的解決方案 。 標(biāo)準(zhǔn)日程法 ——選出最佳的解決辦法 第一步： 了解團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題 ， 以何種方式為宜 ，何時(shí)是截止日期 、 確認(rèn)現(xiàn)有資源 第二步： 分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì) ：?jiǎn)栴}在何處 ？ 團(tuán)隊(duì)要回答的問(wèn)題 到底是什么 ？ 第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通 ， 認(rèn)真審視每條信息 第四步： 樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn) ：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面 ？ 解決辦法中的哪些要點(diǎn)可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中 ？ 可能阻礙解決方案實(shí)施的法律 、 金融 、道德以及其他方面的限制有哪些 ？ 第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益 ， 為下一步作好準(zhǔn)備 。 第五步： 看過(guò)結(jié)果后 ， 再次請(qǐng)成員提出他們的方案 。 群體智慧挖掘技術(shù) 第２單元 。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ； 函數(shù)關(guān)系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ； 函數(shù)關(guān)系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ； 函數(shù)關(guān)系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績(jī)效考核 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果（績(jī)效） 實(shí)例 個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷 個(gè)人的責(zé)任心 個(gè)人的工作態(tài)度 個(gè)人的工作能力 上進(jìn)心 自我完善、學(xué)習(xí)提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯(cuò)次數(shù) 產(chǎn)量的多少 合格品率 效率 —單位時(shí)間產(chǎn)量 業(yè)務(wù)量、銷(xiāo)售金額 特點(diǎn) 千里之行，剛剛在足下 進(jìn)行過(guò)程中 結(jié)果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀性強(qiáng) 過(guò)程監(jiān)控、稽核 一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見(jiàn) 與績(jī)效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過(guò)程是結(jié)果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn) 出發(fā)點(diǎn)、過(guò)程與結(jié)果 如何進(jìn)行績(jī)效考核 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào) 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系 考核重點(diǎn) 說(shuō)明 過(guò)程 結(jié)果 1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程 √ 只考核結(jié)果即可 2 有好的過(guò)程未必有好的結(jié)果 √ 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核 如何進(jìn)行績(jī)效考核 序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒(méi)有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務(wù)員 過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績(jī)效考核 如何進(jìn)行績(jī)效考核 目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向 供應(yīng)部 制造部 考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？ KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 、部門(mén)銜接 ——結(jié)合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略?xún)A向性 直線(xiàn)主管不會(huì)做怎么辦 ? 各部門(mén)不配合怎么辦 ? 1。 如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒(méi)穿跟黨走 部屬：要你一個(gè)關(guān)注 ——重過(guò)程不重結(jié)果 ★ 例子：江門(mén)一港資企業(yè) “ 要辦二十個(gè)工廠 ， 你們都有機(jī)會(huì) ” 利益共同體概念 拿希望當(dāng)籌碼 與人全合作中 ， 當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候 ， 你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來(lái) ， 而虛的部分 ，諸如合作的未來(lái)前景 ， 給予對(duì)方希望等等 ， 千萬(wàn)不可過(guò)早抽出 ， 否則 ， 你可能很難 ， “ 全身而退 ” 。” ———張瑞敏 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。美國(guó)“把牛奶倒到河里” 3。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來(lái)？ 3。 項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 范圍 ——范圍說(shuō)明書(shū) 到位 ——落到實(shí)處 討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 第五模塊 軟硬件四象限組合 ——強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理的 “ 有效管理精選技能 ” 第１單元。 如果一個(gè)工作包的工期超過(guò) 10天 ， 就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn) ， 也可以說(shuō) 35天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn) ， 以期進(jìn)度的問(wèn)題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 企業(yè)制度為何形同虛設(shè) ？？ 6。 自下而上法一般都很費(fèi)時(shí) ， 但這種方法對(duì)于 WBS的創(chuàng)建來(lái)說(shuō) ， 效果 特別好 。 ８ .化整為零 刀尖在哪里？如何切入？ 實(shí)事求是、摸者石頭過(guò)河 如何切入？ “有工作計(jì)劃，卻沒(méi)有實(shí)施步驟” 抓住異常 作業(yè)異常報(bào)告 當(dāng)我們部下比較多 ， 或者自己的工作也很忙的時(shí)候 ， 我們是無(wú)法把部門(mén)內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的 ， 即便是那些工作中的異常事項(xiàng) ， 我們都可能會(huì)是 “ 一問(wèn)三不知 ” 的 。 13． 有時(shí)具有管理訓(xùn)練之效果 。 開(kāi)會(huì)的妙用： 1． 有效率的信息發(fā)布方式 2． 信息發(fā)布的正式化有助于接受者對(duì)信息的確信無(wú)疑 3． 信息發(fā)布的接受者相互證明 ， 沒(méi)有抵賴(lài)的余地 4． 樹(shù)立主管的權(quán)威和部下的服從性 5． 主管可以以此聽(tīng)取反饋意見(jiàn)和信息 6． 特定問(wèn)題的解決 ， 可獲得共識(shí) ， 并集思廣益 ， 取得最佳的解決方案 。報(bào)告的ＹＥＳ與ＮＯ 什么樣的報(bào)告才是合格的？ 案例：華強(qiáng)高干的煩惱 老總的時(shí)間價(jià)值與你的時(shí)間價(jià)值 例子： 什么是接口 ＹＥＳ 與 ＮＯ 關(guān)鍵是敬業(yè)精神 成功的捷徑 ——表達(dá)與第二系統(tǒng) 勵(lì)行 “ 30－ 3－30” 原則 第 1個(gè) “ 30” 代表 30秒