【正文】 要能各司其職，各自把各自的 ‘ 一畝三分地種好 ’ 就不錯了，團隊精神？等素質提高再說吧 ……”? “ 不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱總不能硬逼著人家和我們建立團隊吧？ ……” ；? “ 不是你的人就是我的人，跟對了人，飛黃騰達，跟不對人，活該倒霉；? 一個團隊需要不同的角色，需要特色鮮明、各不相同的團隊成員。—— 技術的更新?lián)Q代、國際國內競爭、還有在一個日趨 復雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題。 團隊中各有各的目標，這個部門想這樣，那個部門想那樣。 “ 咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥。有些人在同一個部門內工作一天下來也說不上一句話。團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自學自愿地多做工作。 對團隊的誤解? 誤解一：把組織等同于團隊? 誤解二：把與團隊之間的關系看成是雇傭關系? 誤解三：把個人與團隊的關系當成依附關系? 誤解四：狹隘的集體主義? 誤解五：很多人根本不相信團隊? 誤解六：把自己淹沒在團隊中? 誤解七：局外人? 誤解八：對團隊期望的偏差? 誤解九：把團隊當場一種工具對團隊的誤解之一：把組織等同于團隊? 把集體理所應當?shù)禺敵蓤F隊 把象突擊隊、足球隊這樣的集體當成團隊。 團隊不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)，所以企業(yè)中的部門并不是真正意義上的團隊。強調的是共同的目標q在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人，這些人把自己完全淹沒在團隊之中，他們認為我是團隊的人，有什么事發(fā)生，有團隊領導在，還有團隊中的其他成員在呢？自己只要跟著大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日子。他們認為既然稱得上是團隊，那么團隊成員就應該在各方面都表現(xiàn)出一致性，無論在自覺性方面，還是在個人的性格愛好方面，以及對問題的看法和處理問題的方式方面，而且做什么事情都要步調一致，決不允許有個體差異的存在。過去，當面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預算。 每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。團隊發(fā)展的第一階段：成立期常見的問題與對策問題：? 沒感到有什么問題要解? 自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧? 等有問題時再說? 順其自然對策：? 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合? 為團隊制定發(fā)展目標；? 制定培訓計劃? 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)? 制訂團隊的各項規(guī)則成立期動蕩期高產期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期動蕩期的行為特征團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。成立期動蕩期高產期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期穩(wěn)定期的行為特征團隊成員能夠勝任自己的工作幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。 這種維持現(xiàn)狀的情況只會使團隊走下坡路。 發(fā)掘團隊的機會點? 公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的? 團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新? 者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。 他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；q 對事物具有判斷是非曲直的能力； 對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。 他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產生急燥情緒。 他們求知很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；q他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。 他們缺乏激發(fā)團隊中其他成員活力的能力。 他們常常在危機時刻表現(xiàn)的優(yōu)柔寡斷，而不能當機立斷。 一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責要求的。 當組織目標完成得好時，組織角色就有可能會受到表揚，獎勵甚至是晉級、升職、加薪。 當團隊目標完成得不好時，團隊的績效就會跟著降低。 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領導的批評 強制性 組織強制 成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時 表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪團隊績效提高，從而獎勵個人 做得不好時懲戒 團隊進行下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式 履行職位職責 充分合適的角色 地位 依組織中指揮鏈而定 平等 團隊角色與組織角色的互補? 一項調查表明，組織角色所規(guī)定的職責實際只能是 一個組織所真正需要的職責的 30%，而余下的 70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職職責來加以規(guī)定的。要點一：認知自己的團隊角色在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認知自己團隊角色的問題呢？? 原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要。團隊角色模糊的人對團隊是極其有害的，因為團隊的特色就是有不同的團隊角色，如果團隊角色模糊了，團隊的特色沒有了，組成團隊的就失去了真正的意義，團隊將不再有別于其他組織形式。即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點。瘸子走路很慢，瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快。? 團隊成員之間團隊角色的認知需要有一個過程。當我與其他人共同進行一項工作時：，去影響其他人的能力，確保會議不是在浪費時間或離題太遠，我是數(shù)一數(shù)二的，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條? 4。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。? 沖突并非全是負面的，沖突可以調整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉機，使人與人之間更為親密。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；n競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人則是錯誤的。這種情形下雙方都 “你讓三分，我讓三分 ”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結果。6. 形塑或強調共同的重心與相通的價值觀。3. 道歉：不論誰對誰錯，都先向對方說對不起。員工就要絕對服從部門經理的領導，部門經理就要絕對服從總經理的領導。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。在團隊中成員要擔當一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。因此團隊領導會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團隊成員具有安全感。這些團隊領導他們認為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結團隊中的每個成員。? 使團隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調團結團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務是完成團隊的工作目標，而不是其他別的什么。問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關系出現(xiàn)偏差。? 把人際關系看成是團隊領導自己的事情，看成是我與下屬的人際關系。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標準比較客觀由于團隊中每一位成員對團隊的目標，對自己的任務都很明確，對自己的任務完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務完成的情況也比較了解。缺點 :缺點之三：達成目標的部分因素也許是團隊成員所不能夠掌握的。但是對于部門而言，形成共同的價值觀太大了一些，部門作為一個團隊，價值觀要服從公司的總體價值觀。而對另一部分成員來說可能過低，那么團隊領導將失去看到優(yōu)秀成員表現(xiàn)的機會。缺點之二：目標導向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標上。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團隊成員明確了目標，所以他們在完成目標的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領導進行討論，商量解決問題的辦法。人際關系途徑的好處? 有利于團隊領導以及團隊成員之間搞好關系以及他們之間的溝通。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型 “ 團結 ” 型的優(yōu)點：? 團隊中具有良好的溝通。? 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。? 團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團隊領導對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團隊成員都護在他的 “ 翅膀 ”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領導的，一定會有些團隊成員是站在團隊領導的對立面的或者對團隊領導采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。員工的障礙四：害怕承擔責任? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構中工作承擔更多的責任。如果管理者沒有讓員工擔負起應負的責任，那么他們就不會真正擔當起團隊的角色，團隊仍然組不成。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習慣于自己獨攬大權，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理。沖突的處理風格1. 逃避：避免接觸已經產生沖突的情境2. 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來 .3. 權衡利弊得失：兩權相害取其輕4. 第三者調 解 ：由中立的第三者居中協(xié)調5. 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊沖突四、團隊角色五、建設團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認知建設團隊的阻力? 很長時間以來，無論是我們的組織機構，還是中層管理者和員工，都習慣于以組織機構、組織角色為主導地位的傳統(tǒng)的管理方式。4. 趁機建立例行性的溝通習慣。2. 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；n沖突雙方的基本目標能達成，團對成員之間的關系也能維持良好；n團隊沖突得到暫時解決。方式二：回避q團隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產生危機，那就較難去處理了。 你 該如何彌補這一情況呢？接受沖突 管理沖突在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案，將有助于我們不會落后在計劃后面，富有條理地思考問題，我也能保持目標始終如一，我也采取積極措施去加以推動，意在激發(fā)新思想，推動工作? 7。最極端的情況也可能是 10分全部分配給其中的某一句話，根據您的實際情況把分數(shù)填入后門的答題紙中。性格特點是相輔相成的，團隊成員要學會尊重別人的性格特點。如果你適合做實干者，你就踏踏實實做一位實干者，就不要想入非非地做創(chuàng)新者。? 出于人的本性，誰都存在僥幸的心理，希望自己的缺點模糊一些，盡量不讓別人看出來，有時即使有人提出來也能不承認就不承認。另一種原因是因為在傳統(tǒng)的思想體系下，人們往往比較重視組織角色，認為組織角色是領導任命的，具有權威性，也比較容易為別人所接受，即使別人不想接受也得接受，因此會認為組織角色比較有價值。 在組織角色為主導地位的組織中，人們認為自己的角色是被動的。 給團隊成員當顧問。 組織角色 團隊角色 領導方式 組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 自覺、自愿 與組織角色不同。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。1個人有可能同時具有好幾個角色特征。團隊角色之八：完善者完善者的優(yōu)點 完善者的缺點 他們喜歡社交活動，對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應能力； 他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，有一是一，有二是二。q 他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比