【正文】 成“工資結構線” 參照其他企業(yè)的薪酬水平即 時制定和調整本企業(yè)薪酬 將企業(yè)內相對價值相近的各項工 作合并組合合成若干工資等級 修正工資方案實施中出現(xiàn)的問題；根據(jù) 環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適時調整工資 方案 制定薪酬原則 工作分析 工作評價 薪酬調查 工資結構設計 工資定位分級薪 工資方案的 實施和修正 第二節(jié) 基本工資管理 ?基本工資的支付基礎 ?支付水平的影響因素 ?支付結構 基本工資的支付基礎 目前薪酬的支付基礎主要有職位（ position）、能力（person）和績效（ performance）三個。這是運用得最普遍的一種職務評價法，適用于各種規(guī)模的組織。 3） 等級描述 。 第二種，將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的崗位總分值，將企業(yè)工資總額除以企業(yè)的崗位總分值，可得到第一分的工資含量，一般稱為點值，用點值乘以每個崗位的崗位分值，就可得到每個崗位的工資率或工資標準。然而，由于因素比較法在實際操作中難度較大，且在操作中容易受到主觀成分的影響，所以，在實際職務評價中不如評分法用得廣泛。在資深經(jīng)理的指導下洽談業(yè)務、簽訂銷售合同 行銷員（ 2） 在行銷員崗位上實習滿一年。 第四，綜合排序結果，形成崗位等級結構。N 最后，不同的工作類別需要不同的薪酬基礎，工作內容難于觀察、難于測量的更適用于基于能力的薪酬體系。 第二，工作評價與工資曲線 工資曲線表示組織的工資結構時，可能會出現(xiàn)某個工作的實際工資水平大大偏離工資曲線，這意味著該工作的工資過高或過低，工作的價值與員工得到的工資不符。 一般而言，技能導向的薪酬結構有兩種表現(xiàn)形式：一種是以知識為基礎的方法，另一種是以多重技能為基礎的方法。 第二，寬帶薪酬體系能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。 ?按時間長短可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。 （ 1）針對生產(chǎn)人員的計件工資制 針對生產(chǎn)人員的激勵計劃一般是將員工的生產(chǎn)率作為績效標準，按產(chǎn)量標準的完成情況支付獎金。 （ 3）針對銷售人員的激勵計劃 激勵銷售人員應掌握的原則是公平性、吸引性、刺激性、協(xié)作性、支持性、長期性、可行性、全面性、層次性；、成文性。利潤分享計劃還會使員工的合作精神和責任感得到增強。 （ 3）員工持股計劃 員工持股計劃是指由組織內部員工出資認購本組織的部分股份，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權組織形式。其重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）招募和吸引優(yōu)秀的人才 （ 2）提高員工的績效 （ 3）為員工提供安全保障 （ 4）降低員工流動率 （ 5）節(jié)約組織的人工成本 （ 6）塑造企業(yè)文化 3）員工福利體系的建立 建立完善的福利體系要從以下幾方面著手： （ 1）明確的目標 （ 2）員工參與 （ 3）提高靈活性 影響福利計劃的因素 1）外部因素 外部因素是指組織本身無法決定或控制的因素，這些因素主要包括以下幾個方面： （ 1）國家政策和法律 （ 2）勞動力市場的供求狀況 （ 3）行業(yè)的競爭性 （ 4）工會的力量 2）內部因素 （ 1）組織本身的支付能力 （ 2）工作本身的差別 （ 3）員工自身需求的差別 （ 4）管理理念 員工福利的形式 員工福利可以劃分為兩類，一類為法定福利，是根據(jù)國家的法律法規(guī)政策的規(guī)定來制定，其中主要有法定養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等；另一類為組織自主福利，是組織根據(jù)自身的管理特色、財務狀況和員工的內在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的諸如帶薪休假、各種員工服務的組織補充福利。 ②有時員工的福利選擇會使成本增加。處于初創(chuàng)期和高成長階段時，一般傾向于采用薪酬領先戰(zhàn)略；在成熟階段，則采用稍微領先或跟隨戰(zhàn)略；在衰退期則采用跟隨或滯后于市場平均工資水平的薪酬戰(zhàn)略。 ?工作評價的目的在于評價一個工作的相對價值，工作評價的方法有排序法分類法因素比較法點數(shù)法等，其中點數(shù)法的應用最為廣泛。相鄰的工資等級之間又重疊。企業(yè)逐步擺脫了困境，產(chǎn)品類型從過去生產(chǎn)運輸用的卡車轉向以生產(chǎn)各種類型的轎車為主。張總經(jīng)理十分生氣，召集有關人員商討此事。有人認為應嚴肅處理此事，殺一儆百，并對其進行黨內處理，不予辦理辭職手續(xù)，但此方法有可能招致市人才交流中心的指責；也有人認為可以辭職，但是公司的房子收回，培訓費補交，家屬調走；還有一種意見認為企業(yè)的確需要王偉這樣既懂專業(yè)有精通外語的人才，目前公司的對外業(yè)務日益增多，急需一位派駐國外合作企業(yè)的代表，可以任命他去做，這樣可以給他提高待遇，提供根大的發(fā)展空間。 ? （四）東方公司今后采取的薪酬政策 ? 采取的薪酬政策應能夠體現(xiàn)內部公平與外部公平?？梢詫⑴神v國外企業(yè)的代表的職位拿出來公開競聘，建議王偉參加。雖然破格提拔為高工，但是實際的工資增長只有幾十塊錢。張總經(jīng)理深感憂慮，公司為此采取了一些措施，目的是留住人才，激發(fā)他們?yōu)楣竟ぷ鞯姆e極性。在制定福利計劃時，應注意讓員工參與，并參加福利計劃的靈活性。 ?與排序法一樣，分類法也是只能按各職務對企業(yè)相對價值的大小，將他們的級別或順序排出，它不能指出各級之間差別的具體大小。 3）人力資源基本類型與薪酬支付結構 美國康奈爾大學斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性這兩個基本緯度將人力資源分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助性人才。因此，薪酬職能中關于薪酬支付結構、薪酬支付水平以及獎金、福利的安排都成為支持組織人力資源戰(zhàn)略的重要部分，為組織整體的人力資源戰(zhàn)略服務。 ②對組織而言，彈性福利由于通常會在每個福利項目之后標示其金額，從而使員工了解每項福利和成本間的關系，讓員工有所珍惜，并有利于組織管理和控制成本。 ②員工所認購的本企業(yè)的股份不能轉讓、不能交易、不能繼承。這些收益以紅利的形式發(fā)放給組織的全體員工。 （ 5）經(jīng)理人員薪酬設計 ——年薪制 年薪制的設計一般有五種模式可以選擇： ?準公務員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃 ?一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪 ?非持股多元化型模式： 基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃 ?持股多元化型模式： 基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃 ?分配權型模式： 基薪＋津貼＋風險收入（以 “分配權 ”、 “分配權 ”期權形式體現(xiàn)）＋養(yǎng)老金計劃 除以上所列的對不同類別的員工也要采取不同的激勵方式以外，還有兩種比較特殊的個人激勵計劃值得我們注意，即 推薦計劃和行為鼓勵計劃 。 對經(jīng)理人員的獎勵可以區(qū)分為短期激勵和長期激勵。羅斯的歸因理論和軌跡控制理論，斯金納的強化理論。 第三節(jié)激勵性薪酬 —獎金管理 ?獎金概述 ?獎金支付的理論基礎 ?獎金激勵計劃 獎金概述 獎金是為了獎勵那些已經(jīng)（超額）實現(xiàn)某些績效標準的員工，或為了激勵員工去完成某些預定的績效目標，在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。 ?高度的員工參與。工資曲線為組織建立崗位工資水平與工作價值之間的一一對應關系提供了依據(jù)，組織可以根據(jù)工作評價結果為每一個工作崗位工資率。 （ 1）利用工資曲線確定工資水平的步驟 依據(jù)工作相對價值確定每個工資等級的平均工資，即工資率； 把每個等級的工資率標在工資曲線上； 確定各個工作崗位的工資水平。 ?基于能力的薪酬設計 （ 1）產(chǎn)生的背景 市場競爭方式的變化 組織結構的變化 管理理念發(fā)生變化 （ 2）薪酬與能力掛鉤