【正文】 ?由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級(jí)公司貫徹實(shí)施 ?集團(tuán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 ?集團(tuán)總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) ?下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) ?考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級(jí) ?對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問(wèn)服務(wù)中心 最佳實(shí)踐 集團(tuán)人力資源管控模式 第 45頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。 人員管控 第 70頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分析：基于公司各類(lèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來(lái)分析承載戰(zhàn)略目標(biāo)的 KPI崗位，規(guī)劃集團(tuán)的整體人力資源需求， 類(lèi)別 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 所需人才類(lèi)型 必備素質(zhì) 財(cái)務(wù)方面 追求最大的投資回報(bào)率 提高投資回報(bào)率 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才 戰(zhàn)略管理人才 規(guī)劃設(shè)計(jì)人才 成本控制人才 投資策劃人才 投資管理人才 建筑設(shè)計(jì)人才 旅游專(zhuān)業(yè)人才 酒店管理人才 …… 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 增加利潤(rùn) 前瞻性思維 提高銷(xiāo)售收入 責(zé)任感 控制成本 創(chuàng)新能力 增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率 組織承諾 提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 自我發(fā)展能力 客戶方面 提升公司在中高檔產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)上的行業(yè)地位 提高在電視、空調(diào)、電池中高檔市場(chǎng)占有率 客戶導(dǎo)向 提高客戶滿意度 商業(yè)意識(shí) 開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目 技術(shù)應(yīng)用能力 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 方面 提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作核心能力，把集團(tuán)打造成全球得信息家電提供商、關(guān)鍵部件供應(yīng)商、系統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)商、廣電網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、商用信息系統(tǒng)集成商 提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 …… 打造企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心能力 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè) 學(xué)習(xí)和發(fā)展方面 加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍建設(shè)、尋求業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力 加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹 加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍建設(shè) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新 尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù) 示意 人員管控 第 71頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 確定了核心崗位后，對(duì)核心崗位的人才供需狀況進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，便于公司有計(jì)劃的進(jìn)行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲(chǔ)備等管理 核心人才配置規(guī)劃 核心人才工作規(guī)劃 ?明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?明確公司各職能戰(zhàn)略 ?確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才 ?人力資源現(xiàn)狀調(diào)查 ?確定各階段各職能部門(mén)的人力資源供給狀況 ?人力資源需求調(diào)查 ?公司各階段人力資源配置規(guī)劃 ?分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度 ?確定各階段人力資源開(kāi)發(fā)和管理工作重點(diǎn) ?制定人力資源狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ?確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值 核心人才規(guī)劃 人員管控 第 72頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （ 2）總體人力資源規(guī)劃。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的不同分工與定位 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (SBU) 子公司 / 分支機(jī)構(gòu) 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 ? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核 ? 大型投資項(xiàng)目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 ? 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 管理重點(diǎn) 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 31頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 分工明確 以及不同層級(jí)的人力資源能力素質(zhì)定位 高端組織 中層組織 低端組織 高 低 組織設(shè)計(jì)方向 ? 集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過(guò)多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化 ? 高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專(zhuān)業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求 ? 機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對(duì)下屬公司的專(zhuān)業(yè)支持作用 ? 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換 專(zhuān)業(yè)化發(fā)展 ? 中層管理人員要注意與上級(jí)與下級(jí)之間的分工明確； ? 注意組織管理層級(jí)的設(shè)置趨勢(shì)不要過(guò)長(zhǎng)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰 一崗多能 復(fù)合型發(fā)展 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 32頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面 統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減少部門(mén)間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率 ? 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時(shí)也必須注意關(guān)注提高效率 集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu) ? 了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)為各個(gè)子公司服務(wù)的意識(shí)，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策 ? 需要考慮職能對(duì)人的匹配要求， 避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問(wèn)題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失 集團(tuán)總部人員要提高專(zhuān)業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展 集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率 ? 避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時(shí)避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下 ? 避免管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，副職過(guò)多，管理鏈條不清晰 不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 33頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：某集團(tuán)總部的人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位。集團(tuán)人力資源管控咨詢報(bào)告 2023年 04月 20日 第 1頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第 2頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。 下屬人員的成熟度需要加強(qiáng) 下屬公司人員的專(zhuān)業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理 影響集團(tuán)管控模式的因素 3 影響管控模式的其他因素 公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式等 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 29頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān) 人力資源定位與管理模式 集團(tuán)管控模式 人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì) 人力資源體系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 30頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （ 2）人力資源專(zhuān)業(yè)人員的整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。 ? 對(duì)于可替代性的界定，從該崗位所要求的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專(zhuān)業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問(wèn)服務(wù)功能，最后過(guò)渡到顧問(wèn)服務(wù)中心功能 ?集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作 ?組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 ?政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核 ?干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè) :集團(tuán)中層干部和二級(jí)公司高層的管理和后備人才培育 ?集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn) ?有效整合資源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合 ?各項(xiàng)政策的知情權(quán) ?人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能 ?培訓(xùn)中心 – HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送 HR專(zhuān)業(yè)人才 – 中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地 ?資源整合中心 – 統(tǒng)一對(duì)外窗口和公共關(guān)系開(kāi)展（如全國(guó)性招聘，與政府關(guān)系等） – 培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫(kù) – 人事代理服務(wù)等 ?信息中心 – 行業(yè)發(fā)展形勢(shì)和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)研究信息 – 全集團(tuán) HR信息 – 人力資源政策研究信息 ?人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心 政策監(jiān)控中心功能定位 顧問(wèn)服務(wù)中心功能定位 集團(tuán)人力資源管控模式 第 46頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 人力資源管理不同管理模式定位的適用情況 ?用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 ?人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，有能力獨(dú)立制定差異化的政策和制度 政策監(jiān)控中心 定位 適用情況 ?對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用 ?單一的產(chǎn)業(yè)，為了對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹 操作管理中心 定位 適用情況 ?集團(tuán)開(kāi)展多元化業(yè)務(wù) ?下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全 ?人力資源管理素質(zhì)較高，能獨(dú)立開(kāi)展人力資源工作 ?參股型的企業(yè)，母公司沒(méi)有權(quán)利在管理上介入很深 顧問(wèn)服務(wù)中心 定位 適用情況 集團(tuán)人力資源管控模式 第 47頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 1 2 3 4 5 6 ?每個(gè)公司必須 依據(jù)自身的實(shí)際情況 ,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式， 沒(méi)有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式 ?總體上講，需要考慮 集團(tuán)企業(yè)的管理模式 ，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式 ?采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有 人力資源管理水平 ，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取操作管理中心定位 ?對(duì)于那些 人員規(guī)模比較小 的成員企業(yè)，不需配備人力資源專(zhuān)業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位 ?如果 集團(tuán)整體人力資源水平 偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施 ?如果集團(tuán)處于 文化融合期 ，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化 確定人力資源管理模式的原則 集團(tuán)人力資源管控模式 第 48頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 確定人力資源管理模式的模型 C Ｂ C C 低 高 高 B A C B 低 高 高 B A B B 低 高 高 人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì) 人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì) 人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì) 人 力 資 源 完 善 程 度 人 力 資 源 完 善 程 度 A 顧問(wèn)服務(wù)中心 B 政策監(jiān)控中心 C 操作管理中心 人 力 資 源 完 善 程 度 集團(tuán)管理模式： 戰(zhàn)略管理型 集團(tuán)管理模式： 操作管理型 集團(tuán)管理模式： 財(cái)務(wù)管理型 資料來(lái)源：正略鈞策人力資源管理確定模型 集團(tuán)人力資源管控模式 第 49頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第 50頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)人力資源管控流程與制度 人員管控 業(yè)績(jī)管控 集團(tuán)人力資源信息化 第 51頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計(jì) ——薪酬激勵(lì)要素 管控要素 管控內(nèi)容 集團(tuán)總部 二級(jí)公司 集團(tuán)總部 二級(jí)公司 集團(tuán)總部 二級(jí)公司薪酬策略和制度制定總部的薪酬策略和薪酬制度, 對(duì)二級(jí)公司提供薪酬管理的咨詢制定薪酬策略和薪酬制度，報(bào)總部人