【正文】 差甚遠。GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ Global 第四章 董事會宣布，貝杰在當天股市交易結束后辭去首席執(zhí)行官一職。信息管理內(nèi)蒙古大學經(jīng)濟管理學院Email: Zhang Qifeng張 沒有過多的寒暄，布朗先生開門見山告訴貝杰，連續(xù) 5年的令人失望的公司業(yè)績使董事會已經(jīng)對他的能力失去了信心，覺得他將無法領導 GMI重新回到行業(yè)的領先地位，尤其是貝杰沒有事先預見到互聯(lián)網(wǎng)對 GMI主要客戶的影響并制定相應的行動計劃來應對，從而導致公司缺乏滿足客戶需求的信息系統(tǒng)能力。在過去的 6年里，貝杰一直不知疲倦地傾注他所有的時間和精力領導著 GMI代價為 20億美元的戰(zhàn)略變革大項目，然而貝杰現(xiàn)在卻被突然解雇了。 第四章 結果原料供應難以按時到達，缺料使生產(chǎn)簡直無法正常運行，又使許多客戶訂單被取消，客戶的信息也被丟失。企業(yè)投資者強烈要求公司更換管理團隊并制定一個具體的復興方案，貝杰自然就成為這件事情的替罪羔羊。GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ Global管理組織變革第三節(jié) 為了很好地駕馭這種復雜性，我們需要有一個條理化的框架。這樣的評價不僅檢驗了目前計劃的合適性，而且頁檢驗了組織是否做好了充分的準備，在新的環(huán)境下進行戰(zhàn)略性變革。戰(zhàn)略規(guī)劃GMI公司在很多方面都做得相當出色，但有一些關鍵事件沒有處理好。 Incroporated， GMI）這個名字。到了 1996年，它面臨著艱難的經(jīng)濟環(huán)境和一系列痛苦的戰(zhàn)略抉擇，來自外國公司的競爭日益激烈，而自己的財務狀況卻一落千丈。 GMI希望發(fā)動員工來確定低效率的源頭和低質(zhì)量的問題所在，進而解決問題。 “優(yōu)秀運作 ”項目認為成功依賴于兩個管理理念： “員工參與 ”和 “全面質(zhì)量管理”。貝杰，一位能力出眾、作風硬朗的工業(yè)用品分公司營銷高級副總裁，被提升為公司的 CEO。1996年秋季，林克主持了幾次正式和非正式的會議，討論了 GMI面臨的挑戰(zhàn)和 “優(yōu)秀運作 ”項目失敗的經(jīng)驗教訓?！敖M織變革中有一些進程需要非常慎重地實施，你必須先穿褲子然后再穿鞋。 ”與林克之間的溝通讓貝杰覺得當初的決定是正確的。它太過于強調(diào)降低成本而忽視了同樣重要的收入下滑現(xiàn)象和新技術層出不窮的現(xiàn)狀。流程再造源于最簡單的想法： “如果我們能用更有效地工作來提高業(yè)績，我們就能令管理更有效，并在當前的商業(yè)環(huán)境中大幅度增強競爭力。 公司創(chuàng)造價值的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么？l 哪些市場需求、競爭壓力和行業(yè)管制為戰(zhàn)略變革帶來了壓力？l5月）林克于 1997年 1月接受 GMI公司 CFO的任命，并負責實施開發(fā)新的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 現(xiàn)存和承諾數(shù)據(jù)不準確l在眾多關鍵領域落后于競爭對手l合作伙伴沒有從設計階段開始參與l生產(chǎn)成本超過行業(yè)平均水平l戰(zhàn)略規(guī)劃例如，生產(chǎn)運營完全依賴于已經(jīng)使用了 30年的 “生產(chǎn)計劃表 ”，即所謂物料需求計劃（ MRP）。time）被生產(chǎn)出來，以滿足預期的客戶需求。對林克來說任務很清楚，使 GMI重新恢復競爭力的唯一出路就是制定新的企業(yè)戰(zhàn)略、重組業(yè)務流程和提升相應的技術支持。10年內(nèi)完成。1月走馬上任時，他根據(jù)以往的經(jīng)歷形成了自己腦海中的組織變革模型，他從開始就知道應該做什么。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動的評價重新評估管理層、董事會和變革團隊的準備情況利用在企業(yè)診斷階段整理的信息，林克現(xiàn)在可以構思出一個變革的愿景并明確實現(xiàn)這一愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義接下來的行動（ 1997年 信息管理第二節(jié) 下午討論變革的必要性和指導新戰(zhàn)略開發(fā)的基本原則。與關鍵性的全球供應商結成合作伙伴關系實現(xiàn)信息和流程透明化簡化組織流程在全球范圍內(nèi)利用自己的核心優(yōu)勢尊重員工鼓勵持續(xù)改進信息管理第二節(jié) 使收入和盈利不斷增加增加員工授權和員工參與度 組建先進材料小組216。提高新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理能力強化企業(yè)基礎設施216。在全球范圍內(nèi)安裝統(tǒng)一的 ERP平臺216。識別和分享全球最佳實踐經(jīng)驗216。建立快速響應的按單生產(chǎn)能力216。開發(fā)有效的客戶呼叫中心來支持客戶服務216。建立一個綜合、全面的管理培訓系統(tǒng)216。建立一種合理的流程來選拔員工確保供應質(zhì)量216。建立技術委員會216。建立客戶關系管理部門接口l組建先進材料小組l數(shù)據(jù)定義和財務報告的標準化l應用單件連續(xù)、模塊化生產(chǎn)l建立團隊領導人發(fā)展的系統(tǒng)l 在獲取支持和承諾上的不懈努力 培養(yǎng)最出色的員工n他和管理團隊一起為 GMI構建了新的企業(yè)愿景和績效目標，并且明確了實現(xiàn)這一切所需的企業(yè)能力。有鑒于此，有些項目將先于其他的項目而啟動，其他一些項目只有在它們完成以后才能啟動。 用于衡量計劃成果的績效計劃是否已經(jīng)被大家所理解和接受？這個績效計劃是否已和激勵系統(tǒng)相互聯(lián)結？假如其中的任何一個問題不能得到肯定的回答，那么就應重新回到前一步去直到解決該問題為止，否則，如果忽視這些問題仍然朝下一步邁進，那么就很可能會導致整個變革的失敗。在 1997年 “GMI2023”的第一階段制定了運營計劃后，當進行第二階段的能力分析這一步時，林克和他的團隊需要回答如下四個問題：如何用績效評估來獲得管理層和一線人員的支持？準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）這些方面的缺陷在公司的業(yè)務流程進行變革以前都必須得到克服。教育 GMI的經(jīng)理們在 “培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工 ”計劃的啟動項目中，林克和人力資源部緊密合作，共同就如何促進員工的積極性和開發(fā)他們所需的技能等方面對經(jīng)理層進行了培訓。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）庫寧漢，一位富有經(jīng)驗的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略合伙人，帶領 ABC的咨詢小組于 1997年夏天進駐 GMI。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）因此，他提交了一份關于 GMI長期 IT戰(zhàn)略的報告，名為 “全球系統(tǒng) 2023”，這一 IT長期戰(zhàn)略很好地支持林克的企業(yè)戰(zhàn)略。為桌面計算確定軟件和硬件標準平臺IT管理l為 300個高層管理人員舉辦一個為期三天的 IT研討班l(xiāng)盤點公司的硬件、軟件、數(shù)據(jù)和員工技能等資源l建立充分的 IT預算和授權計劃資源ERP實施l在有需要的情況下安裝生產(chǎn)和工廠維護模塊l在美國本土的公司中實施銷售與市場管理模塊l在其余地區(qū)的公司中實施物流與制造模塊l信息管理第三節(jié) 在開始實施每一個意義重大的項目的時候，如下的十六個問題對決定后續(xù)過程的成功至關重要。2）驅(qū)動這個戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的客觀情況與前提假設是否仍然有效？準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估在計劃管理的層次上，以下的問題值得關注：13）項目所需的關鍵人員和資源是否已經(jīng)被持續(xù)地投入進來？準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）林克一直在強調(diào)，一個標準化的財務報表系統(tǒng)在支持 “GMI2023”的戰(zhàn)略目標方面將會起到重大的作用。這個財務模塊 —— 作為林克的財務報告系統(tǒng)的一部分，被命名為 “財務 2023”。這個提議得到了批準，因而 ABC咨詢公司將來幫助實施第一個系統(tǒng) —— 財務系統(tǒng)，并且要實現(xiàn)在項目實施過程中將 ABC公司所有的 SAP但是理想的集成效果往往很少能夠達到。貝杰直言不諱地告訴工廠經(jīng)理們，如果他們不愿意接受變革并繼續(xù)采取抵制做法，那么就請另謀高就。羅杰的一再堅持下，形成了一個用來解決在實際操作中所碰到的問題的周五的例會制度，林克、庫寧漢和羅杰很少缺席這個會議。另林克感到欣慰的是這種工作方式很有效，整個實施進度也比計劃要快。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標利用這個軟件系統(tǒng)，工廠中的維護活動變得易于管理而且可以度量，服務部門的存貨水平也可以設定并維持在合適的水平，維修周期和費用也可以實時監(jiān)控。羅杰及其他 ABC的顧問們帶來的 SAP實施經(jīng)驗（ 5）項目實施中的每周例會在 1998年和 1999年林克的計劃執(zhí)行得近乎完美。轉變到 SAP軟件系統(tǒng)是不可避免的，誰首先實現(xiàn)轉變誰將得到好處。準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話 ”他繼續(xù)抓住尤里特的弱點說： “你一定要明白，假如你一定要偏離公司的標準而在使用 QAD的過程中出現(xiàn)了問題，我的 IT職員將無能為力，因為他們沒有受過 QAD方面的培訓也沒有這方面的專業(yè)知識。由于記帳方式的改變，軟件項目成本被資本化了，并將從項目成功實施的那一天起的 3－ 5年間進行成本攤銷?！皽蕚浜晚椖繉嵤┤?、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話這樣也會給我以更大的自由度，一方面可以快速適應 QAD系統(tǒng)以支持業(yè)務流程變革。我們都知道，你的人馬還需要通過實施新系統(tǒng)來進行學習和試驗，而那樣一來轉變到 SAP平臺將會花掉我更長的時間和更高的成本，這與我選擇的 QAD吧！如果幾年以后你仍然有必要轉換到 SAP平臺，那我們也可以在那時再轉換也不遲?。?”羅徹斯特消聲器部門是最近從國家汽車公司（ NMI）花了 5億美元收購的。雖然有如此吸引人的承諾，然而由于誰也不愿意成為試驗品，所以說服工作仍然很難完成。信息管理第三節(jié) （ 4）林克的積極參與 利用公司新構建的網(wǎng)絡平臺，這個系統(tǒng)允許員工訪問自己的個人檔案，可以在辦公室利用標準的 WEB瀏覽器在線處理和他們自己利益相關的事務。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標周五例會的目標就是要評價項目的進度是否符合原定計劃，并使那些可能影響項目成功的因素盡早付出水面。 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理第三節(jié) 第三節(jié) R/3模塊。1）仔細選擇啟動項目15）是否有一個具體的計劃來評估職能管理人員對項目目標的貢獻以及他們是否理解并接受了項目的目標？準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估在項目管理的層次上，我們應關注如下問題：9）戰(zhàn)略、運營計劃和商業(yè)描述是否已經(jīng)針對改變過的情況進行了有效性驗證？4）所計劃的基礎設施和業(yè)務流程的改變是否將實現(xiàn)預期的企業(yè)能力？在過程管理的層次上，應該回答： SAP準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段9）增加公司的 IT專業(yè)人員，準備從現(xiàn)在的 73人增加到 97人，并且最終將增加到 121人。R/3中的財務、人力資源和生產(chǎn)管理模塊，作為對那些混亂不堪的 COBOL應用進行替換的第一步。他還組織了對計劃所有的 ERP軟件包的細致的評估，包括Oracle、 SAP、 Bann、 JDEdwards、以及 PeopleSoft等廠商的 ERP軟件。在歐洲的公司中實施銷售與市場管理模塊ERP實施第三節(jié) 準備和項目實施信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl在整個公司內(nèi)部使總賬報表標準化l啟動大學招聘活動l準備和項目實施l培養(yǎng)與發(fā)展和大學的相互關系l通過一段時間的思考與權衡，庫寧漢最終接受了這個邀請，出任 GMI的 CIO，并向林克報告工作。更糟的是，這些 IT人員被安排在一個個擁擠老舊的、像鴿子籠似的辦公方格子內(nèi)，沒有一套激勵機制是針對這些 IT人員，也沒有正式的職業(yè)培訓計劃，薪水和獎金相對于當?shù)氐?IT從業(yè)人員來說平均要低 18%。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）在回答這些問題時，林克的變革團隊快速地識別出了該公司在 IT上的缺陷，以及 GMI公司在組織基礎設施上的能力缺陷和制度缺陷。哪些業(yè)務處理基礎設施（包括信息技術和生產(chǎn)技術）的變革是必需的？為了支持這些工作，使它們獲得足夠的資源，就需要重新分配公司所擁有的資源。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的