【正文】 差甚遠(yuǎn)。GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理全球制造集團(tuán)（ Global 第四章 董事會(huì)宣布，貝杰在當(dāng)天股市交易結(jié)束后辭去首席執(zhí)行官一職。信息管理內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院Email: Zhang Qifeng張 沒(méi)有過(guò)多的寒暄，布朗先生開(kāi)門(mén)見(jiàn)山告訴貝杰，連續(xù) 5年的令人失望的公司業(yè)績(jī)使董事會(huì)已經(jīng)對(duì)他的能力失去了信心，覺(jué)得他將無(wú)法領(lǐng)導(dǎo) GMI重新回到行業(yè)的領(lǐng)先地位，尤其是貝杰沒(méi)有事先預(yù)見(jiàn)到互聯(lián)網(wǎng)對(duì) GMI主要客戶(hù)的影響并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)，從而導(dǎo)致公司缺乏滿(mǎn)足客戶(hù)需求的信息系統(tǒng)能力。在過(guò)去的 6年里，貝杰一直不知疲倦地傾注他所有的時(shí)間和精力領(lǐng)導(dǎo)著 GMI代價(jià)為 20億美元的戰(zhàn)略變革大項(xiàng)目，然而貝杰現(xiàn)在卻被突然解雇了。 第四章 結(jié)果原料供應(yīng)難以按時(shí)到達(dá)，缺料使生產(chǎn)簡(jiǎn)直無(wú)法正常運(yùn)行，又使許多客戶(hù)訂單被取消，客戶(hù)的信息也被丟失。企業(yè)投資者強(qiáng)烈要求公司更換管理團(tuán)隊(duì)并制定一個(gè)具體的復(fù)興方案，貝杰自然就成為這件事情的替罪羔羊。GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理全球制造集團(tuán)（ Global管理組織變革第三節(jié) 為了很好地駕馭這種復(fù)雜性，我們需要有一個(gè)條理化的框架。這樣的評(píng)價(jià)不僅檢驗(yàn)了目前計(jì)劃的合適性，而且頁(yè)檢驗(yàn)了組織是否做好了充分的準(zhǔn)備，在新的環(huán)境下進(jìn)行戰(zhàn)略性變革。戰(zhàn)略規(guī)劃GMI公司在很多方面都做得相當(dāng)出色，但有一些關(guān)鍵事件沒(méi)有處理好。 Incroporated， GMI）這個(gè)名字。到了 1996年，它面臨著艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和一系列痛苦的戰(zhàn)略抉擇，來(lái)自外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而自己的財(cái)務(wù)狀況卻一落千丈。 GMI希望發(fā)動(dòng)員工來(lái)確定低效率的源頭和低質(zhì)量的問(wèn)題所在，進(jìn)而解決問(wèn)題。 “優(yōu)秀運(yùn)作 ”項(xiàng)目認(rèn)為成功依賴(lài)于兩個(gè)管理理念： “員工參與 ”和 “全面質(zhì)量管理”。貝杰，一位能力出眾、作風(fēng)硬朗的工業(yè)用品分公司營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)副總裁，被提升為公司的 CEO。1996年秋季，林克主持了幾次正式和非正式的會(huì)議，討論了 GMI面臨的挑戰(zhàn)和 “優(yōu)秀運(yùn)作 ”項(xiàng)目失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。“組織變革中有一些進(jìn)程需要非常慎重地實(shí)施，你必須先穿褲子然后再穿鞋。 ”與林克之間的溝通讓貝杰覺(jué)得當(dāng)初的決定是正確的。它太過(guò)于強(qiáng)調(diào)降低成本而忽視了同樣重要的收入下滑現(xiàn)象和新技術(shù)層出不窮的現(xiàn)狀。流程再造源于最簡(jiǎn)單的想法： “如果我們能用更有效地工作來(lái)提高業(yè)績(jī)，我們就能令管理更有效，并在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中大幅度增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 公司創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么？l 哪些市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)壓力和行業(yè)管制為戰(zhàn)略變革帶來(lái)了壓力？l5月）林克于 1997年 1月接受 GMI公司 CFO的任命，并負(fù)責(zé)實(shí)施開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 現(xiàn)存和承諾數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確l在眾多關(guān)鍵領(lǐng)域落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l合作伙伴沒(méi)有從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始參與l生產(chǎn)成本超過(guò)行業(yè)平均水平l戰(zhàn)略規(guī)劃例如，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)完全依賴(lài)于已經(jīng)使用了 30年的 “生產(chǎn)計(jì)劃表 ”，即所謂物料需求計(jì)劃（ MRP）。time）被生產(chǎn)出來(lái)，以滿(mǎn)足預(yù)期的客戶(hù)需求。對(duì)林克來(lái)說(shuō)任務(wù)很清楚，使 GMI重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一出路就是制定新的企業(yè)戰(zhàn)略、重組業(yè)務(wù)流程和提升相應(yīng)的技術(shù)支持。10年內(nèi)完成。1月走馬上任時(shí)，他根據(jù)以往的經(jīng)歷形成了自己腦海中的組織變革模型，他從開(kāi)始就知道應(yīng)該做什么。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對(duì)林克初步行動(dòng)的評(píng)價(jià)重新評(píng)估管理層、董事會(huì)和變革團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備情況利用在企業(yè)診斷階段整理的信息，林克現(xiàn)在可以構(gòu)思出一個(gè)變革的愿景并明確實(shí)現(xiàn)這一愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義接下來(lái)的行動(dòng)（ 1997年 信息管理第二節(jié) 下午討論變革的必要性和指導(dǎo)新戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的基本原則。與關(guān)鍵性的全球供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)信息和流程透明化簡(jiǎn)化組織流程在全球范圍內(nèi)利用自己的核心優(yōu)勢(shì)尊重員工鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)信息管理第二節(jié) 使收入和盈利不斷增加增加員工授權(quán)和員工參與度 組建先進(jìn)材料小組216。提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理能力強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施216。在全球范圍內(nèi)安裝統(tǒng)一的 ERP平臺(tái)216。識(shí)別和分享全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)216。建立快速響應(yīng)的按單生產(chǎn)能力216。開(kāi)發(fā)有效的客戶(hù)呼叫中心來(lái)支持客戶(hù)服務(wù)216。建立一個(gè)綜合、全面的管理培訓(xùn)系統(tǒng)216。建立一種合理的流程來(lái)選拔員工確保供應(yīng)質(zhì)量216。建立技術(shù)委員會(huì)216。建立客戶(hù)關(guān)系管理部門(mén)接口l組建先進(jìn)材料小組l數(shù)據(jù)定義和財(cái)務(wù)報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)化l應(yīng)用單件連續(xù)、模塊化生產(chǎn)l建立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的系統(tǒng)l 在獲取支持和承諾上的不懈努力 培養(yǎng)最出色的員工n他和管理團(tuán)隊(duì)一起為 GMI構(gòu)建了新的企業(yè)愿景和績(jī)效目標(biāo)，并且明確了實(shí)現(xiàn)這一切所需的企業(yè)能力。有鑒于此，有些項(xiàng)目將先于其他的項(xiàng)目而啟動(dòng)，其他一些項(xiàng)目只有在它們完成以后才能啟動(dòng)。 用于衡量計(jì)劃成果的績(jī)效計(jì)劃是否已經(jīng)被大家所理解和接受？這個(gè)績(jī)效計(jì)劃是否已和激勵(lì)系統(tǒng)相互聯(lián)結(jié)？假如其中的任何一個(gè)問(wèn)題不能得到肯定的回答，那么就應(yīng)重新回到前一步去直到解決該問(wèn)題為止，否則，如果忽視這些問(wèn)題仍然朝下一步邁進(jìn)，那么就很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)變革的失敗。在 1997年 “GMI2023”的第一階段制定了運(yùn)營(yíng)計(jì)劃后，當(dāng)進(jìn)行第二階段的能力分析這一步時(shí)，林克和他的團(tuán)隊(duì)需要回答如下四個(gè)問(wèn)題：如何用績(jī)效評(píng)估來(lái)獲得管理層和一線人員的支持？準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）這些方面的缺陷在公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革以前都必須得到克服。教育 GMI的經(jīng)理們?cè)?“培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工 ”計(jì)劃的啟動(dòng)項(xiàng)目中，林克和人力資源部緊密合作，共同就如何促進(jìn)員工的積極性和開(kāi)發(fā)他們所需的技能等方面對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行了培訓(xùn)。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）庫(kù)寧漢，一位富有經(jīng)驗(yàn)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略合伙人，帶領(lǐng) ABC的咨詢(xún)小組于 1997年夏天進(jìn)駐 GMI。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）因此，他提交了一份關(guān)于 GMI長(zhǎng)期 IT戰(zhàn)略的報(bào)告，名為 “全球系統(tǒng) 2023”，這一 IT長(zhǎng)期戰(zhàn)略很好地支持林克的企業(yè)戰(zhàn)略。為桌面計(jì)算確定軟件和硬件標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)IT管理l為 300個(gè)高層管理人員舉辦一個(gè)為期三天的 IT研討班l(xiāng)盤(pán)點(diǎn)公司的硬件、軟件、數(shù)據(jù)和員工技能等資源l建立充分的 IT預(yù)算和授權(quán)計(jì)劃資源ERP實(shí)施l在有需要的情況下安裝生產(chǎn)和工廠維護(hù)模塊l在美國(guó)本土的公司中實(shí)施銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理模塊l在其余地區(qū)的公司中實(shí)施物流與制造模塊l信息管理第三節(jié) 在開(kāi)始實(shí)施每一個(gè)意義重大的項(xiàng)目的時(shí)候，如下的十六個(gè)問(wèn)題對(duì)決定后續(xù)過(guò)程的成功至關(guān)重要。2）驅(qū)動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的客觀情況與前提假設(shè)是否仍然有效？準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段對(duì)變革的第三次評(píng)估在計(jì)劃管理的層次上，以下的問(wèn)題值得關(guān)注：13）項(xiàng)目所需的關(guān)鍵人員和資源是否已經(jīng)被持續(xù)地投入進(jìn)來(lái)？準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段靜下心來(lái)開(kāi)始實(shí)施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）林克一直在強(qiáng)調(diào)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)在支持 “GMI2023”的戰(zhàn)略目標(biāo)方面將會(huì)起到重大的作用。這個(gè)財(cái)務(wù)模塊 —— 作為林克的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的一部分，被命名為 “財(cái)務(wù) 2023”。這個(gè)提議得到了批準(zhǔn)，因而 ABC咨詢(xún)公司將來(lái)幫助實(shí)施第一個(gè)系統(tǒng) —— 財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并且要實(shí)現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中將 ABC公司所有的 SAP但是理想的集成效果往往很少能夠達(dá)到。貝杰直言不諱地告訴工廠經(jīng)理們，如果他們不愿意接受變革并繼續(xù)采取抵制做法，那么就請(qǐng)另謀高就。羅杰的一再堅(jiān)持下，形成了一個(gè)用來(lái)解決在實(shí)際操作中所碰到的問(wèn)題的周五的例會(huì)制度，林克、庫(kù)寧漢和羅杰很少缺席這個(gè)會(huì)議。另林克感到欣慰的是這種工作方式很有效，整個(gè)實(shí)施進(jìn)度也比計(jì)劃要快。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段靜下心來(lái)開(kāi)始實(shí)施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機(jī)會(huì)目標(biāo)利用這個(gè)軟件系統(tǒng)，工廠中的維護(hù)活動(dòng)變得易于管理而且可以度量，服務(wù)部門(mén)的存貨水平也可以設(shè)定并維持在合適的水平，維修周期和費(fèi)用也可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。羅杰及其他 ABC的顧問(wèn)們帶來(lái)的 SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)（ 5）項(xiàng)目實(shí)施中的每周例會(huì)在 1998年和 1999年林克的計(jì)劃執(zhí)行得近乎完美。轉(zhuǎn)變到 SAP軟件系統(tǒng)是不可避免的，誰(shuí)首先實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變誰(shuí)將得到好處。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施三、第三階段：業(yè)務(wù)單位的項(xiàng)目實(shí)施尤里特和庫(kù)寧漢之間的對(duì)話 ”他繼續(xù)抓住尤里特的弱點(diǎn)說(shuō)： “你一定要明白，假如你一定要偏離公司的標(biāo)準(zhǔn)而在使用 QAD的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，我的 IT職員將無(wú)能為力，因?yàn)樗麄儧](méi)有受過(guò) QAD方面的培訓(xùn)也沒(méi)有這方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。由于記帳方式的改變，軟件項(xiàng)目成本被資本化了，并將從項(xiàng)目成功實(shí)施的那一天起的 3－ 5年間進(jìn)行成本攤銷(xiāo)?！皽?zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施三、第三階段：業(yè)務(wù)單位的項(xiàng)目實(shí)施尤里特和庫(kù)寧漢之間的對(duì)話這樣也會(huì)給我以更大的自由度，一方面可以快速適應(yīng) QAD系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)流程變革。我們都知道，你的人馬還需要通過(guò)實(shí)施新系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)和試驗(yàn)，而那樣一來(lái)轉(zhuǎn)變到 SAP平臺(tái)將會(huì)花掉我更長(zhǎng)的時(shí)間和更高的成本，這與我選擇的 QAD吧！如果幾年以后你仍然有必要轉(zhuǎn)換到 SAP平臺(tái)，那我們也可以在那時(shí)再轉(zhuǎn)換也不遲?。?”羅徹斯特消聲器部門(mén)是最近從國(guó)家汽車(chē)公司（ NMI）花了 5億美元收購(gòu)的。雖然有如此吸引人的承諾，然而由于誰(shuí)也不愿意成為試驗(yàn)品，所以說(shuō)服工作仍然很難完成。信息管理第三節(jié) （ 4）林克的積極參與 利用公司新構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這個(gè)系統(tǒng)允許員工訪問(wèn)自己的個(gè)人檔案，可以在辦公室利用標(biāo)準(zhǔn)的 WEB瀏覽器在線處理和他們自己利益相關(guān)的事務(wù)。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段靜下心來(lái)開(kāi)始實(shí)施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機(jī)會(huì)目標(biāo)周五例會(huì)的目標(biāo)就是要評(píng)價(jià)項(xiàng)目的進(jìn)度是否符合原定計(jì)劃，并使那些可能影響項(xiàng)目成功的因素盡早付出水面。 準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段靜下心來(lái)開(kāi)始實(shí)施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理第三節(jié) 第三節(jié) R/3模塊。1）仔細(xì)選擇啟動(dòng)項(xiàng)目15）是否有一個(gè)具體的計(jì)劃來(lái)評(píng)估職能管理人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的貢獻(xiàn)以及他們是否理解并接受了項(xiàng)目的目標(biāo)？準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段對(duì)變革的第三次評(píng)估在項(xiàng)目管理的層次上，我們應(yīng)關(guān)注如下問(wèn)題：9）戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和商業(yè)描述是否已經(jīng)針對(duì)改變過(guò)的情況進(jìn)行了有效性驗(yàn)證？4）所計(jì)劃的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程的改變是否將實(shí)現(xiàn)預(yù)期的企業(yè)能力？在過(guò)程管理的層次上，應(yīng)該回答： SAP準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實(shí)施階段9）增加公司的 IT專(zhuān)業(yè)人員，準(zhǔn)備從現(xiàn)在的 73人增加到 97人，并且最終將增加到 121人。R/3中的財(cái)務(wù)、人力資源和生產(chǎn)管理模塊，作為對(duì)那些混亂不堪的 COBOL應(yīng)用進(jìn)行替換的第一步。他還組織了對(duì)計(jì)劃所有的 ERP軟件包的細(xì)致的評(píng)估，包括Oracle、 SAP、 Bann、 JDEdwards、以及 PeopleSoft等廠商的 ERP軟件。在歐洲的公司中實(shí)施銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理模塊ERP實(shí)施第三節(jié) 準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施信息管理全球系統(tǒng) 2023項(xiàng)目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl在整個(gè)公司內(nèi)部使總賬報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)化l啟動(dòng)大學(xué)招聘活動(dòng)l準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施l培養(yǎng)與發(fā)展和大學(xué)的相互關(guān)系l通過(guò)一段時(shí)間的思考與權(quán)衡，庫(kù)寧漢最終接受了這個(gè)邀請(qǐng)，出任 GMI的 CIO，并向林克報(bào)告工作。更糟的是，這些 IT人員被安排在一個(gè)個(gè)擁擠老舊的、像鴿子籠似的辦公方格子內(nèi)，沒(méi)有一套激勵(lì)機(jī)制是針對(duì)這些 IT人員，也沒(méi)有正式的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，薪水和獎(jiǎng)金相對(duì)于當(dāng)?shù)氐?IT從業(yè)人員來(lái)說(shuō)平均要低 18%。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）在回答這些問(wèn)題時(shí)，林克的變革團(tuán)隊(duì)快速地識(shí)別出了該公司在 IT上的缺陷，以及 GMI公司在組織基礎(chǔ)設(shè)施上的能力缺陷和制度缺陷。哪些業(yè)務(wù)處理基礎(chǔ)設(shè)施（包括信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)）的變革是必需的？為了支持這些工作，使它們獲得足夠的資源，就需要重新分配公司所擁有的資源。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的