【正文】 優(yōu)先次序在評估時，我們需要思考和回答九個管理方面的問題，這些問題對后續(xù)的成功至關(guān)重要。準(zhǔn)備和項目實施一）、變革過程的第二次評估信息管理第三節(jié) 信息管理第二節(jié) 不是所有應(yīng)該了解 GMI－ 2023的人都清楚 GMI－－2023。加快產(chǎn)品開發(fā)速度n這一戰(zhàn)略規(guī)劃不僅高度概括了 1997年項目開始時 如果它不是核心問題的話，那它的重要性究竟如何？在 GMI的發(fā)展計劃里，哪些問題是涉及信息技術(shù)的？到目前為止， GMI的變革過程進行的如何？接下來需要做什么？信息管理第二節(jié) 支持關(guān)鍵供應(yīng)商在流程上的改進l建立 GMI制造委員會l戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl實施客戶數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘l實現(xiàn)每年一次的供應(yīng)商評估，來追蹤和評價供應(yīng)商的價值信息管理第二節(jié) 與合作伙伴能進行實時的運營系統(tǒng)的互聯(lián)216。用績效系統(tǒng)來改變員工行為216。改善銷售人員的招聘、培養(yǎng)和留任信息管理第二節(jié) 建立客戶關(guān)系管理部門216。通過全面質(zhì)量管理來驅(qū)動持續(xù)改進216。計算平臺標(biāo)準(zhǔn)化信息管理第二節(jié) 重新設(shè)計業(yè)務(wù)接口來降低運營成本216。產(chǎn)品再設(shè)計著眼于速度和響應(yīng)客戶的需求216。信息管理第二節(jié) 林克此時拿出變革團隊給出的戰(zhàn)略草案供會議討論和修改。在描述愿景時，大家再一次研究了第一天探討的三個業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會議第二天簡化價值鏈交易過程采用基于價值的產(chǎn)品定價策略 接著，團隊將他們的發(fā)現(xiàn)在 6月份一個為期 3天的管理層會議上作了報告，與會的有布賴特 績效目標(biāo)l衡量成功的基礎(chǔ)是什么？l需要多大程度地提高和變革？l這種提高和變革涉及面有多廣？ 他很慎重地將代表兩個分公司的精英分子都招入了團隊，而且還讓團隊包括了足夠多的成員使之能廣泛代表每個職能部門。林克很有信心，此時貝杰和董事會正在后面支持著他，但是他還準(zhǔn)備做更多的事來鞏固來自他們的積極支持。2） 林克認(rèn)為，只有在管理層一致同意所要遵循的戰(zhàn)略后，他才能開始變革 GMI的核心業(yè)務(wù)流程和職能系統(tǒng)。 林克首先帶領(lǐng)他的團隊走訪了 GMI各個業(yè)務(wù)部門，發(fā)掘存在的問題。四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理思考題回顧前面的四組問題，林克和他的團隊是否有效地收集了相關(guān)的信息來分析這些問題？根據(jù)林克發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)問題，在使用新的信息技術(shù)或者提升公司信息化水平方面，林克在 “GMI－ 2023”項目上會怎樣設(shè)想？信息管理第二節(jié) 當(dāng)林克更深人地理解了公司的優(yōu)勢和劣勢后，他就開始為變革制定時間表。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃60年代被提出時，它是一種先進的管理方法，能通過當(dāng)時 “先進 ”計算機的計算能力，制定復(fù)雜的生產(chǎn)計劃。過量庫存和超期費用l過時的、不一致的生產(chǎn)過程l產(chǎn)品和零部件繁多l(xiāng)為了維持市場份額而不斷降價l相互沖突的多點接觸l與行業(yè)內(nèi)其他公司相比，公司領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)臃腫、產(chǎn)品開發(fā)速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貨物交付不夠穩(wěn)定，還有存在庫存水平偏高等問題。團隊把要求變革的驅(qū)動因素整理成文。信息管理第二節(jié) 是否有充足的現(xiàn)狀描述材料可以用來進行可信的分析和真實的評估？l這些現(xiàn)狀描述是否為大家認(rèn)同，并且實施戰(zhàn)略變革的必要性是否被廣泛接受？l、是否已經(jīng)組織了一支跨職能部門的戰(zhàn)略變革項目實施團隊？這支隊伍是否擁有成功所必需的經(jīng)驗、技能和信任？信息管理第二節(jié) 林克并不盲目地利用 GMI給他的機會。在林克評估 GMI公司當(dāng)前狀況時，有什么證據(jù)顯示公司已經(jīng)準(zhǔn)備好面對困難重重的戰(zhàn)略變革的挑戰(zhàn)？在此時此刻，變革的必要前提是什么？如果你處于林克的位置，你會接受這個職位嗎？信息管理第二節(jié) 林克從貝杰那里得到了確認(rèn)信息，并與公司董事會的關(guān)鍵人物進行了坦誠的溝通后接受了任命，并于 1997年 1月上任。信息管理第二節(jié) 林克（原 GE某部門的首席財務(wù)官 ——CFO ）作為領(lǐng)導(dǎo) GMI公司變革的人選。信息管理第二節(jié) 為了努力扭轉(zhuǎn)利潤下滑的態(tài)勢， 1996年 GMI管理層匆忙地實施了一個為期兩年的力圖挽回頹勢的項目，叫做 “優(yōu)秀運作 ”（ Operational由于缺少技術(shù)上的投資， GMI公司的其他管理費用和運營費用顯著高于行業(yè)平均水平。信息管理第二節(jié) 從這節(jié)開始，我們將開始應(yīng)用上節(jié)的模型來研究 GMI公司，它從 1997年開始，在與 IT相關(guān)的變革上投入了巨額資金。戰(zhàn)略規(guī)劃劃 準(zhǔn) Management評估成功和失敗Incorporated， GMI） GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理全球制造集團（ Global對 GMI公司賬本徹底全面的審計結(jié)果最終表明 GMI公司是清白無辜的，只是物料管理方面出了一些問題。Incorporated， GMI） ManufacturingManufacturingIncorporated， GMI） Incorporated， GMI） 雖然對突如其來的消息感到些許驚訝，但并非完全出乎貝杰所料。在 2023年第一季度原料已經(jīng)到達GMI工廠時，由于物料編碼的錯誤，新的信息系統(tǒng)不接受這些指令和處理，結(jié)果工廠以為原料還未到位，使生產(chǎn)活動陷入停滯，使生產(chǎn)和其他運營活動都陷入了混亂狀態(tài)。Manufacturing實際上，貝杰并不真正明白公司巨大的戰(zhàn)略變革應(yīng)該是什么？同時，也不清楚在過去 6年的任期里他應(yīng)該做哪些不同決策與行動，從而可以避免今天這樣糟糕的局面？應(yīng)該說，他已經(jīng)嚴(yán)格按照 GMI公司經(jīng)過檢驗的管理流程對戰(zhàn)略變革進行管理；他也組建了合理的經(jīng)理層；他也聘請了有豐富經(jīng)驗的管理顧問；他也擁有跨職能的實施團隊；他也對現(xiàn)代信息技術(shù)投入了大量資金，他自己也是傾注了大量的心血，同時公司也給予財力上的巨大支持。戰(zhàn)略規(guī)劃第四節(jié) Model）戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變即使在有效管理的情況下，也是極其困難的，如果管理不善要成功更是不可能。管理組織變革變革過程管理模型（ Journey我們將全過程追蹤這個案例，按管理架構(gòu)模型將全過程分解成若干個階段，并且用該模型指導(dǎo)我們分析一系列問題。這一節(jié)，我們將涉及企業(yè)診斷和戰(zhàn)略定義這兩個步驟。GMI是從一個鋼鐵加工成長起來的，它成立于 1922年，在 20世紀(jì) 40年代開始多元化，并在 70年代成長為一家跨國公司。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMIExcellence）。信息管理第二節(jié) 獵頭公司相信，林克不僅能幫助引導(dǎo)貝杰形成新的戰(zhàn)略，還將是他實施變革的核心人物。 戰(zhàn)略規(guī)劃三、最初的戰(zhàn)略變革評估在林克接受貝杰和董事會面試的同時，他也在面試他們，評估他們是否真的準(zhǔn)備支持 GMI公司的戰(zhàn)略變革。 董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？當(dāng)確信成功的三個前提條件已然具備后，林克接受了 GMI的挑戰(zhàn)性任務(wù)，并為此做好準(zhǔn)備。GMI與很多公司一樣，第一步是診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況和公司發(fā)展的情況。 這些因素不僅來源于客戶需求，也來自于變化的商業(yè)環(huán)境的需求。 這些早期的 MRP系統(tǒng)，能幫助訂單計劃人員安排生產(chǎn)、確定所需零件的數(shù)量來滿足交貨需求。MRP在那個年代相當(dāng)成功。他開始注意到，歷史上 GMI公司給人的印象一直是成本導(dǎo)向的，有著費用管理嚴(yán)格和 3年內(nèi)回收投資的慣例。當(dāng)亨利 這個行動很好地將公司擁有的條件和基礎(chǔ)設(shè)施等信息整理成了文檔，并使團隊熟悉了公司文化。如何將目標(biāo)鎖定為增強 GMI的 IT能力 ?花多少錢投資于 IT基礎(chǔ)設(shè)施，以何種優(yōu)先順序來投資這些項目通過戰(zhàn)略分析來最終決定。IT投資必須等待企業(yè)戰(zhàn)略的出臺，但企業(yè)戰(zhàn)略依賴于公司 IT的能力。董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？特別是預(yù)期長達 7年的項目周期是他們所不易接受的，所以必須將這個概念盡早灌輸給他們，并建議對整個過程進行分段，并設(shè)立項目里程碑，這樣可以在項目過程中盡早并定期看到變革的成果。3林克深信公司內(nèi)部高強度的診斷能讓團隊成員開拓思路，堅定他們對項目的支持。商業(yè)描述l就未來的財務(wù)回報而言，變革是否值得？l誰來負(fù)責(zé)在何時實現(xiàn)這些商業(yè)價值？ 1997年 5月間私下里與管理層的每一個成員溝通和討論時就已開始了。貝杰和他管理層里級別最高的 30位經(jīng)理。相互沖突的多點接觸l 為了維持市場份額而不斷降價l產(chǎn)品和零部件繁多l(xiāng) 過時的、不一致的生產(chǎn)過程l過量庫存和超期費用l對每個流程，他們都對期望的業(yè)務(wù)流程特征進行了頭腦風(fēng)暴式的討論，并綜合了各種觀點。客戶管理全球化l最低的交付總成本l在設(shè)計上重復(fù)使用標(biāo)準(zhǔn)部件l靈活的工廠生產(chǎn)能力lJIT庫存管理l熱烈的討論和爭辯最終形成了具體的行動方案和投資方案，這些方案又根據(jù)基本運營目標(biāo)進行了分類，形成了在變革過程的第二階段我們將會進一步討論的六個變革項目。加快產(chǎn)品開發(fā)速度培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工建立統(tǒng)一的 GMI客戶單點接觸接口讓客戶滿意加快產(chǎn)品開發(fā)速度l識別和分享全球最佳實踐經(jīng)驗l建立 GMI管理培訓(xùn)體系l原材料主要向戰(zhàn)略合作伙伴采購lGMI的業(yè)務(wù)架構(gòu)，而且還綜合描述了 2023年之前要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程變革。改進企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施n對企業(yè)愿景進行宣傳并推廣到其他的管理團隊和員工中，對整個變革項目的成功實施相當(dāng)關(guān)鍵。過程管理模型的第二階段主要是具體細(xì)化每一個項目，并在第三階段來實施它們。在過程管理層面上，如下的問題需要回答：上述戰(zhàn)略規(guī)劃所基于的現(xiàn)實情況和前提條件是否仍然存在？計劃中各種必需的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程的改變能實現(xiàn)這些企業(yè)能力嗎？這一資源分配工作更多地是在現(xiàn)有資源間的調(diào)配，而不是去獲得額外的新的資源。于是在“GMI2023”中為了克服這些缺陷的基礎(chǔ)設(shè)施項目首先啟動了。一言以蔽之， GMI的 IT組織實在是一團糟。信息管理第三節(jié) 在 CIO這個新的角色上，庫寧漢從 1998年 1月開始實施 “全球系統(tǒng)2023”，并且制定了項目活動計劃表。確定 ERP軟件標(biāo)準(zhǔn)l最后， SAP4）設(shè)計和建立公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，該內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使用新的局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)環(huán)境并外包給 ATT運作。10）在公司總部建設(shè)了一個耗資 700萬美元的辦公場所，以便讓所有的IT人員集中到一個地方辦公。R/3被作為實施這些變革的手段，全球范圍內(nèi)的流程變革計劃在 5年之內(nèi)完成，首先將從美國開始，然后再擴展到歐洲、亞洲。到 1998年 9月， GMI公司的 IT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，將 SAP完全定制的方法機會目標(biāo)方法信息管理第三節(jié) 為了使小組成員得到相應(yīng)的培訓(xùn)和技能的提高，庫寧漢向原單位－ABC咨詢公司求助。準(zhǔn)備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）4）部署 “財務(wù) 2023”系統(tǒng)時遇到的挑戰(zhàn)（ 2）當(dāng)各地區(qū)經(jīng)理開始認(rèn)識到系統(tǒng)操作上的困難性和用于數(shù)據(jù)采集、編碼和協(xié)調(diào)一致的新流程所產(chǎn)生的費用時，必然產(chǎn)生抵制。 最后，通過與公司的財務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同處理，這個系統(tǒng)可以使整個公司內(nèi)的出差安排和費用報告處理做到標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，這個項目從開始實施到完成一直相當(dāng)平穩(wěn)。1）共享全球設(shè)計（ SGD）的重要性目標(biāo)是羅徹斯特消聲器部門在 1998年早期， NMI重新審視了自己的戰(zhàn)略，并將主要精力集中于全球汽車市場的設(shè)計、組裝和市場營銷部分的業(yè)務(wù)，任何與這些沒有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)都被視為非核心業(yè)務(wù)。另一方面也可以支持我制定的在新市場中取得成功的計劃。“蓋利，我理解你的苦衷 ”，庫寧漢回答說： “你對公司的主要職責(zé)確保羅徹斯特新的業(yè)務(wù)計劃能夠成功完成。“在 SAP和 QAD之間作出一個選擇，你將會因選擇 SAP而在利潤和凈資產(chǎn)收益率方面有更好的表現(xiàn)。但是，假如你計劃改變到QAD的話，我的確有責(zé)任提醒亨利和布賴特，你們?nèi)齻€之中自然有一個會做出最后的決定。信息管理第三節(jié) （ 3）由瑪麗 2） “財務(wù) 2023”成功實施的因素：這個應(yīng)用于GMI制造工廠的系統(tǒng)，可以支持工廠的計劃活動、關(guān)鍵性的預(yù)防維護和設(shè)備維修等活動。在瑪麗 （ 3）對于那些不愿意接受新系統(tǒng)所帶來的變革的抵制行動，林克在貝杰的幫助下采取了強行推行的做法。理想情況下，單個的 SGD應(yīng)該被應(yīng)用在所有的業(yè)務(wù)部門的相關(guān)工作之中。羅杰（一位具有豐富的 SAP實施經(jīng)驗的 ABC咨詢公司資深合伙人）來主持 GMI的財務(wù)模塊的實施。 6個月來 CFO亨利 準(zhǔn)備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）2）第一個機會目標(biāo)：財務(wù)報表系統(tǒng)由于 “全球系統(tǒng) GM