【正文】 、期望等等； 。 具體應(yīng)用 把輸出列在相應(yīng)標(biāo)題（即輸出、輸入、要求）下面與輸出交付步驟的水平位置。誰(shuí)接收輸出？ 例如：顧客 12 訂貨單處理；顧客 ；顧 客 購(gòu)買(mǎi)；顧客 倉(cāng)庫(kù)。對(duì)同樣的產(chǎn)品，不同的顧客有不同的要求。 說(shuō)明：供方包括組織內(nèi)部的和外部的。本章后面有實(shí)例說(shuō)明（見(jiàn)下圖）。開(kāi)始時(shí)看起來(lái)較費(fèi)時(shí)間，但總體上可節(jié)約大量的精力。如果需要，可協(xié)商達(dá)成協(xié)議。 過(guò)程有能力提供滿(mǎn)足要求的輸出。 過(guò)程驗(yàn)證的五個(gè)步驟： 步驟 1 提供有關(guān)過(guò)程定義的培訓(xùn)； 步驟 2 研究過(guò)程能力； 步驟 3 研究過(guò)程輸出； 步驟 4 研究過(guò)程輸入； 步驟 5 解決問(wèn)題。他們出要回答上述三個(gè)問(wèn)題，但傾向于運(yùn)用技術(shù)試驗(yàn)來(lái)得出結(jié)論。 一旦過(guò)程被定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”，就應(yīng)向工作小組解釋過(guò)程。過(guò)程是否在按定義進(jìn)行運(yùn)作？如果不是，為什么？過(guò)程需要改變或員工需要更好的培訓(xùn)嗎？正在生產(chǎn)所有的輸出嗎？如果沒(méi)有，為什么？ 過(guò)程能生產(chǎn)滿(mǎn)足要求的輸出嗎？ 修改過(guò)程定義以反映任何要求的變化。 —— 首先采取短期解決辦法糾正原因不明的不符合項(xiàng)。 一旦過(guò)程能夠生產(chǎn)出符合一定程度要求的輸出，長(zhǎng)期的努力將可達(dá)到零缺陷，這個(gè)努力包括不斷檢查輸出、過(guò)程監(jiān)視以及評(píng)估顧客滿(mǎn)意情況。而為了能清楚地理解過(guò)程，有 兩件事情必須到位。 詳細(xì)說(shuō)明 過(guò)程監(jiān)視的目的在于對(duì)過(guò)程質(zhì)量不斷地進(jìn)行客觀的評(píng)估過(guò)程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是高層次的測(cè)量，它們可用于評(píng)估將要進(jìn)行的過(guò)程改變所帶來(lái)的影響，也可用于監(jiān)視過(guò)程，以觀察無(wú)意的改變。過(guò)程測(cè)量是運(yùn)用數(shù)據(jù)查出問(wèn)題及其原因，這與過(guò)程監(jiān)視明顯不同。度量標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是監(jiān)視過(guò)程的質(zhì)量。有時(shí)需要多個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)。這要做一些工作，因?yàn)轭櫩偷囊罂赡軟](méi)有清楚地表明指標(biāo)。 （接下頁(yè)） 17* 13* 19* 25* 24* 23 27 26 26 20 22 23 36 30 30 28 24 0 具體應(yīng)用 ? 當(dāng)缺陷減少，可改變尺度以更好地反映缺陷的比例 2 4 6 8 10 12 % 36 37 38 （周） ※ 每周未達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的原始計(jì)數(shù) 30* 0 39 40 41 42 43 44 45 38 30* 36 38 42 44 48 48 50 50 未達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的百分比 ? 原始計(jì)數(shù)增加而缺陷百分比下降是由于改進(jìn)的計(jì)劃 具體應(yīng)用 ? 步驟 7 制定數(shù)據(jù)懼策略 以便進(jìn)行數(shù)據(jù)收集工作。 “每天有缺陷的儀表板數(shù)量” —— 若每天生產(chǎn)同樣的總數(shù)，則可行。 —— 在產(chǎn)品生產(chǎn)排期方面，度量按重新排定訂購(gòu)的物料交付日程的次數(shù)百分比。 過(guò)程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開(kāi)地傳達(dá)給在過(guò)程 內(nèi)工作或接近過(guò)程的所有人員。但是，在問(wèn)題 分析之前先要定義過(guò)程。因此 一步一步地縮小或集中范圍直到找到犯罪 為止 [即問(wèn)題即使在開(kāi)始時(shí)，也可能已經(jīng) 有了是“誰(shuí)（或 什么）干的” ]這樣的假定。 可能一開(kāi)始就認(rèn)為已經(jīng)知道原因是什么。 數(shù)據(jù)為什么如此重要，有幾個(gè)原因： 支持想法：“沒(méi)有數(shù)據(jù)，你僅僅是另一個(gè)有見(jiàn)解的 人。確保顧客要求（即需求及期望）得到理解與滿(mǎn)足是優(yōu)先考慮的事。第十三章“有效直觀數(shù)據(jù)顯示”與第十 一章“數(shù)據(jù)收 集策略”概述了怎樣以及從何處收集數(shù) 據(jù)，以查出和選擇問(wèn)題； 第二十三章“排列圖”也論述了怎樣運(yùn)用數(shù)據(jù)來(lái)選擇問(wèn)題進(jìn)行分 析研究。可以按 被指定進(jìn)行某項(xiàng)特殊的改進(jìn)計(jì)劃，這類(lèi)計(jì)劃是公司全面改進(jìn)工 作的關(guān)鍵部分。數(shù)據(jù)來(lái)源很廣：用于監(jiān)視過(guò)程的過(guò)程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)要求詳細(xì)度量出是否合格（不是所有輸出都處于持續(xù)的監(jiān)視狀態(tài)下）或顧客收集的有關(guān)部門(mén)輸入數(shù)據(jù)。 問(wèn)題定義的其他實(shí)例如： （接下頁(yè)） 有 28%的時(shí)間 DOA備用零件的完成時(shí)間超出 24小時(shí) 1XC儀表板的輸出生產(chǎn)率太低 ———— 平均 74% 財(cái)務(wù)文件中，所有收到的表格有 25%以上出現(xiàn)差錯(cuò) 具體應(yīng)用 ? 步驟 2 目標(biāo)設(shè)定與快速確定 問(wèn)題分析開(kāi)始之前，必須為改進(jìn)設(shè)定這一個(gè)目標(biāo)并考慮確定不符合項(xiàng)。一旦目標(biāo)滿(mǎn)足，可再次檢查重點(diǎn)。 問(wèn)題分析的目的是系統(tǒng)地確定、理解不符合項(xiàng)的根本原因（在質(zhì)量改進(jìn)培訓(xùn)中，這一步驟叫做“測(cè)量”），以及一定程度的“不符合項(xiàng)的消除”。 目標(biāo)應(yīng)是合乎邏輯的、咳接受的。 1時(shí)。 程度指標(biāo)：每周 25%。 問(wèn)題分析的一個(gè)關(guān)鍵前提條件是問(wèn)題定義。 （接下頁(yè)） 具體應(yīng)用 b）他們對(duì)每件產(chǎn)品（服務(wù)）排列的重要性或優(yōu)先 等級(jí)。以下兩種措施可用來(lái)處理問(wèn)題輸入： ① 采取短期解決辦法（例如檢驗(yàn)來(lái)料），以阻止不合規(guī)格的輸入引起的損壞和浪費(fèi)。收集數(shù)據(jù)的目的是在過(guò)程改進(jìn)中停止使用假 設(shè)。運(yùn)用何種工具，要根據(jù)過(guò)程的類(lèi)型以及被分析問(wèn)題的類(lèi)型等而定，如： 研究與開(kāi)發(fā)的通用方法大體相同。 在這一章將學(xué)習(xí)到一個(gè)分析問(wèn)題的三步法： 第一步，問(wèn)題選擇與定義； 第二步，通過(guò)運(yùn)用“集中技術(shù)”來(lái)集中問(wèn)題； 第三步，找出引起問(wèn)題的根本原因。隨著收集資料，排除不可能的因素，然后越來(lái)越集中在可能的犯罪身上（在過(guò)程改進(jìn)中，尋找的是問(wèn)題的原因）。 第九章 問(wèn)題分析 內(nèi)容提要 問(wèn)題分析是一項(xiàng)有系統(tǒng)的、逐步開(kāi)展的工作，從概括陳述問(wèn)題合乎邏輯地發(fā)展到理解根本原因。 補(bǔ)充要點(diǎn) 過(guò)程質(zhì)量度量可以找出不能控制的，即超出供方交貨時(shí)間范 圍之外的過(guò)程部分。 補(bǔ)充要點(diǎn) 過(guò)程質(zhì)量度量可以（并且在大多數(shù)情況下應(yīng)該）在組織內(nèi)的不同層次進(jìn)行。 “每月生產(chǎn)的差錯(cuò)百分比” —— 適用于一個(gè)部門(mén)經(jīng)理。使用原始計(jì)數(shù)（例如實(shí)際的不符合項(xiàng)） 可以提供有用的信息，但在過(guò)程監(jiān)視中也有可能起誤 導(dǎo)作用。注意，不要假定了解顧客的需求。最壞的情況是：不邊慣的度量標(biāo)準(zhǔn)可能在過(guò)程質(zhì)量實(shí)際上正在下降時(shí)，卻顯示過(guò)程改進(jìn)。 顧客的體會(huì)不是好的度量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄兪侵饔^的，并且會(huì)因不同的原因而改變，而不是過(guò)程的改變引起其改變。這個(gè)“什么地方”可能是車(chē)頭在最近一次旅途中碰壞了，或者是汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)需要修理了。同樣，沒(méi)有評(píng)定運(yùn)行情況的度量標(biāo) 準(zhǔn)，則很難知道過(guò)程的運(yùn)作情況。 何時(shí)使用 ? 與過(guò)程定義一起使用 ? 在過(guò)程的任何主要分析或改變之前 ? 用于短期和長(zhǎng)期的過(guò)程監(jiān)視 應(yīng)用效果 主要的好處是： ? 更快更準(zhǔn)確地識(shí)別過(guò)程質(zhì)量方面的問(wèn)題 ? 更客觀地反映趨勢(shì) ? 更準(zhǔn)確地評(píng)估過(guò)程改變所導(dǎo)致的（有意識(shí)的或無(wú)意識(shí)的）影響 ? 對(duì)過(guò)程的運(yùn)行情況進(jìn)行持續(xù)的長(zhǎng)期的監(jiān)視 詳細(xì)說(shuō)明 過(guò)程監(jiān)視是系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)的重要部分。 具體應(yīng)用 ? 步驟 5 解決問(wèn)題 進(jìn)行問(wèn)題分析，確定不能生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品的原因，并消除這些原因。 —— 按照定義以操作過(guò)程。再次協(xié)商解決工作小組成員之間的主要差異。上面三個(gè)問(wèn)題中的每一個(gè)問(wèn)題都需要由工作小組來(lái)回答，或者在其幫助下回答。 ? 步驟 2 研究過(guò)程能力 過(guò)程能力研究的目的在于闡述以下三個(gè)問(wèn)題： —— 過(guò)程能按定義實(shí)施嗎？ —— 過(guò)程能按定義生產(chǎn)所有規(guī)定的輸出嗎？ —— 過(guò)程能按定義生產(chǎn)所有滿(mǎn)足要求的輸出嗎？如果不能，它能滿(mǎn)足哪個(gè)層次的要求？ 對(duì)不同種類(lèi)的工作過(guò)程，能力分析的實(shí)施亦不同。在前面，我們將過(guò)程定義為“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”。 有了過(guò)程定義與輸出要求后，是否足以使過(guò)程正常運(yùn)行？每一個(gè)員工都知道答案為：還不夠！ 下一步要進(jìn)行過(guò)程驗(yàn)證。這需與顧客一對(duì)一地進(jìn)行協(xié)商。一個(gè)過(guò)程定義如果在 6個(gè)月內(nèi)沒(méi)有變化，那么它就可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了。最普遍的其他相關(guān)要求是相對(duì)于預(yù)定計(jì)劃的完成時(shí)間和準(zhǔn)確性。 ? 步驟 7 定義輸入的具體內(nèi)容 —— 決定過(guò)程需要什么輸入（包括人、設(shè)施、設(shè)備、原料、材料、半成品、零部件、技術(shù)和方法、信息、文件等，才能提供輸出。要具體說(shuō)明部門(mén)、職位等詳細(xì) 情況。 如果要定義從一個(gè)過(guò)程步驟傳遞帶下一步驟的輸出，那么： —— 首先完成輸出定義、顧客等。 注意： 輸出是交付給過(guò)程之外的顧客的任何東西。運(yùn)行偏離垂直線通常表明某項(xiàng)過(guò)程運(yùn)作不正常（例如正在進(jìn)行返工）。 如果工作小組人員太多，那么一個(gè)計(jì)劃小組加上數(shù)名有見(jiàn)識(shí)、可靠的高級(jí)員工就足夠了。 具體應(yīng)用 ? 步驟 1 確定主要輸出 回答下列有關(guān)確定過(guò)程的問(wèn)題： 你知道確定過(guò)程的主要輸出 [產(chǎn)品（服務(wù)） ]是什么嗎？請(qǐng)具體說(shuō)明有關(guān)輸出及其內(nèi)容。過(guò)程定義應(yīng)當(dāng)按照需要來(lái)確定，其定義的范圍也就因需要不同而不同。成果的主要內(nèi)容包括： 成果名稱(chēng)； 概述； 選題理由； 原因分析； 措施計(jì)劃； 實(shí)施過(guò)程； 實(shí)施效果； 標(biāo)準(zhǔn)化措施； 遺留問(wèn)題； 下一步打算； 具體應(yīng)用： ? 第七步，發(fā)表成果 指定一名 QC小組成員將成果在相應(yīng)的會(huì)議上發(fā)表。 —— 選擇 QC小組成員共同關(guān)心的關(guān)鍵問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)， QC小組的形式是多樣的，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行組建。為了提高 QC小組活動(dòng)的業(yè)績(jī)，對(duì)參與的員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容除 QC小組和質(zhì)量改進(jìn)的基本知識(shí)外，至少應(yīng)包括一些常用的質(zhì)量改進(jìn)工具，例如因果圖、排列圖、控制圖、措施計(jì)劃表等（簡(jiǎn)稱(chēng)“三圖一表”）。 提高質(zhì)量 提高效率 減少浪費(fèi) 降低成本 解決質(zhì)量問(wèn)題 提高士氣 加強(qiáng)上下左右溝通 提高質(zhì)量意識(shí) 改進(jìn)工作態(tài)度 改善人際關(guān)系 改進(jìn)管理 增加工作滿(mǎn)足感 增強(qiáng)歸屬感 降低流動(dòng)率 發(fā)掘人才 提高員工的團(tuán)結(jié) 創(chuàng)造更新的企業(yè)文化 活躍員工的文化生活 QC小組活動(dòng)的六大原則： ? QC小組活動(dòng)需要最高管理層全力支持 按 GB/T19004—— 2023的規(guī)定，管理者應(yīng)創(chuàng)造適合進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境就包括 QC小組活動(dòng)。據(jù)日本鈴木公司統(tǒng)計(jì)， QCC每年創(chuàng)造的價(jià)值，相當(dāng)于全公司 3個(gè)月的工資支出。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 PDCA循環(huán)的特點(diǎn) ?推動(dòng) PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在 A—— 處理階段 A—— 處理階段是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定成績(jī)、糾正錯(cuò)誤、以利再戰(zhàn)的階段。 ②質(zhì)量改進(jìn)之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進(jìn)都可能有遺留問(wèn)題，進(jìn)一步改進(jìn)質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 第七、八兩步是 A— 處理階段的具體化。 請(qǐng)注意： ①檢查效果要對(duì)措施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 ?第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來(lái)。 ?質(zhì)量改進(jìn)要求：及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目；分析產(chǎn)生故障的原因，采取糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個(gè)新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對(duì)象 ?定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、顧客和社會(huì)新要求的提出，仍然需要進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個(gè)全新的水平，以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力 舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開(kāi)發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務(wù)。教育和培訓(xùn)是營(yíng)造和保持質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境的重要方面。 ? 進(jìn)行分解，明確職責(zé) 將質(zhì)量改進(jìn)可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動(dòng)范圍分配到參與者個(gè)人，明確完成的期限和配置的資源。 質(zhì)量改進(jìn)與 QC小組 QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種行之有效的組織形式，通過(guò)組建 QC小組來(lái)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)可以迅