【正文】 。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)。深度訪談 :課題組就戰(zhàn)略和組織問(wèn)題 ,對(duì)郵科院進(jìn)行了 120人次的深入訪談 ,對(duì)象主要為郵科院中高層管理人員 。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學(xué)院進(jìn)行了戰(zhàn)略、組織和人力資源的專(zhuān)題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問(wèn)題進(jìn)行共同的研究和探討，以管理咨詢(xún)的形式。8和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司六、成果的表達(dá)n 經(jīng)過(guò)郵科院同事和和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司課題組的共同努力，提煉郵科院的成功要素，解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)陷阱 ,并且從戰(zhàn)略、組織、人力資源尋找突破口，提出我們的解決方向。武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的 “國(guó)家隊(duì) ”，已有一定的市場(chǎng)地位和影響力。19和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司 應(yīng)收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫(kù)存情況不容、應(yīng)收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫(kù)存情況不容樂(lè)觀，經(jīng)營(yíng)壓力較大。經(jīng)營(yíng)重心上移，加之公司各管理層級(jí)之間、各職能機(jī)構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低能機(jī)構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低現(xiàn)象。在中國(guó)加入的整體競(jìng)爭(zhēng)能力?？椀膽?zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵(lì)回報(bào)不相稱(chēng)。爭(zhēng)的需要。37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司武漢烽火科技集團(tuán)的定位n 接受武漢郵科院所有的國(guó)有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)和微觀的管理活動(dòng)；n 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)營(yíng)自主性；n 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢(shì)，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺(tái)，甚至可以形成良好的資本運(yùn)作平臺(tái)；38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司（二）、郵科院與子公司的管理體制郵科院 的管理體制，尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理上：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平；略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平，處于中下；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。– 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司事業(yè)部制與公司制n 作為一個(gè)集團(tuán)，我們對(duì)于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專(zhuān)業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。n 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責(zé)任公司，而且實(shí)行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問(wèn)題；n 員工思想接受問(wèn)題，原來(lái)的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€(gè)事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變。）集團(tuán)總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。下屬參控股子公司）、子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度。63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司權(quán)力結(jié)構(gòu)郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu)A 權(quán)力過(guò)分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過(guò)分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過(guò)分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過(guò)分集中在部門(mén)主管手里 E 權(quán)力分配沒(méi)有章法 (比較混亂 ) F 其他意見(jiàn) 64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司我們的觀點(diǎn)n 郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質(zhì)）來(lái)考慮，在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點(diǎn)，目的在于提高管理的效率：– 嚴(yán)格界定集團(tuán)、子公司董事會(huì)、子公司經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限（選項(xiàng) A、 B），將子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)做實(shí)；– 就目前郵科院的狀況，我們認(rèn)為權(quán)力分布沒(méi)有制度保證，分布比較混亂（選項(xiàng) E），人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移（選項(xiàng) C反映的問(wèn)題）；– 沒(méi)有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系，將總部職能部門(mén)的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì)，正確定位總部職能部門(mén)（選項(xiàng) D）； 65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司權(quán)力分布的解決n 集權(quán)與分權(quán)的原則n 權(quán)力分布與管理效率n 職能部門(mén)的權(quán)力重新界定n 權(quán)力來(lái)源的多樣化n 具體分權(quán)（由管理體系子項(xiàng)目完成）66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司集權(quán)與分權(quán)的原則決策頻率影 響 低高分 權(quán) 集 權(quán) 低 高n 目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務(wù)，經(jīng)常需要作出決策的，對(duì)郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時(shí)并存的是子公司在某些重大問(wèn)題有過(guò)度的自主權(quán)；– 凡是經(jīng)常需要決策的事項(xiàng)，同時(shí)對(duì)郵科院影響比較小，應(yīng)該分權(quán)，由基層來(lái)處理；– 如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司權(quán)力與管理效率管理效率權(quán)力集中程度 高低低高 n 權(quán)力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權(quán)力過(guò)于集中或分散，都不利于管理效率的提高；n 從郵科院的現(xiàn)實(shí)而言，采用經(jīng)營(yíng)控制型，過(guò)度加強(qiáng)郵科院的權(quán)力，并不能夠提高管理的效率；n 如果過(guò)度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。80和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場(chǎng)平臺(tái)n 根據(jù)目標(biāo)客戶(hù)和市場(chǎng)渠道標(biāo)準(zhǔn)，正確劃分市場(chǎng)平臺(tái)；n 我們認(rèn)為市場(chǎng)職能差異化比較大的，必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合，吸引不同細(xì)分客戶(hù)。89和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司（六）、流程問(wèn)題 —— 生產(chǎn)，市場(chǎng)與客戶(hù)服務(wù)n 主要是生產(chǎn)反應(yīng)速度的問(wèn)題，郵科院存在產(chǎn)能不足的情況，生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)地交付客戶(hù)合格的產(chǎn)品，需要市場(chǎng)部門(mén)跟蹤，比如服務(wù)部門(mén)要求專(zhuān)人對(duì)總價(jià)值超過(guò) 500萬(wàn)以上的銷(xiāo)售合同進(jìn)行隨時(shí)跟進(jìn)，把握生產(chǎn)進(jìn)度以及交付日期。在這一 “關(guān) ”上不能突破，企業(yè)談不上真正走上管理正道。而目前郵科院的對(duì)考核的理解重控制和約束，輕反饋和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題，無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效循環(huán) ?？己说呐涮讬C(jī)制沒(méi)有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；102和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司（二）對(duì)郵科院激勵(lì)機(jī)制的分析： 郵科院現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完備，激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)手段不豐富，激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位，激勵(lì)效果不明顯； 在組織診斷問(wèn)卷所有 7個(gè)維度， 34個(gè)要素的評(píng)價(jià)中， “ 薪資分配” 要素僅為 ，得分位列倒數(shù)第二。IPE的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)沒(méi)有區(qū)分職能管理、直線管理、技術(shù)人員、不同的職能領(lǐng)域的工作所具有不同的性質(zhì)，沒(méi)有對(duì)不同領(lǐng)域的工作采用具有具體性和針對(duì)性的評(píng)價(jià)要素與指標(biāo)，從而使不同領(lǐng)域的員工的薪酬難以具有可比性；工資體系的單一，即對(duì)所有人員全部采用以工作（職務(wù)）為基礎(chǔ)的工資體系，缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點(diǎn)無(wú)法在薪酬上得以體現(xiàn) 。核心人才的保留： 華為的價(jià)值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則，其薪酬待遇、股權(quán)分配、機(jī)會(huì)分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜，充分拉開(kāi)核心員工與普通員工之間的差距，通過(guò)金手銬來(lái)鎖住核心人才；g 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（關(guān)鍵命題）：109和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司四、人力資源的解決方案 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，明確郵科院的核心價(jià)值觀，并建立共同遠(yuǎn)景，重塑員工的思維模式。111和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司四、人力資源的解決方案通過(guò)工作分析與職位評(píng)價(jià)，建立人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 。因此，郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “薪酬跑道 ” 和 “ 考評(píng)制度 ” 相結(jié)合，建立一套使員工依靠自身的業(yè)績(jī)和能力的提升來(lái)獲取自身的成長(zhǎng)與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制。n年薪制能夠反映經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任： 參控股公司的經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)具體的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)、對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)、對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)需要至少在一年以上才能得以反映，因此，其薪酬制度必須以一年為一周期來(lái)進(jìn)行安排；n參控股公司的經(jīng)營(yíng)者年薪制必須與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤： 即將年薪分為基本年薪和績(jī)效年薪，基本年薪根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績(jī)效年薪總額，對(duì)其進(jìn)行KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的考核，來(lái)確定其績(jī)效年薪的發(fā)放比例；n將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合 ： 即再根據(jù)基本年薪的一定比例來(lái)安排經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者配股或購(gòu)股來(lái)使參控股公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)能夠在經(jīng)營(yíng)者的薪酬待遇中得以體現(xiàn)。部門(mén)考核的結(jié)果作為該部門(mén)管理者和員工的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一。n通過(guò) ESOP來(lái)完善治理結(jié)構(gòu)，改善解決利益動(dòng)力機(jī)制： 企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制主要包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和價(jià)值分配兩個(gè)層面。因此，對(duì)于技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)人員，應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系，即依據(jù)郵科院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展所需要的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)技能，來(lái)對(duì)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行職能評(píng)價(jià)，由職能評(píng)價(jià)的點(diǎn)值來(lái)確定其薪酬待遇。（二）、牽引機(jī)制的建立112和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工在企業(yè)中的的長(zhǎng)期發(fā)展提供通道。但分權(quán)必須建立在核心價(jià)值觀的明確、統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上，管理人員只有在理解和認(rèn)同了郵科院的核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上，才能夠按照組織所期望的方式去進(jìn)行組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，才能防止分權(quán)過(guò)程中的離心現(xiàn)象。因此，人力資源必然成為通訊領(lǐng)域的戰(zhàn)略性資源，如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 即如何來(lái)構(gòu)建我們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是人力資源管理的首要命題。 激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵(lì)是否有效將直接關(guān)系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才，這對(duì)于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。員工考核：?沒(méi)有建立一套多元化的，具有不同功能和導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)體系： 企業(yè)中的考核評(píng)價(jià)體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì)，可以分為以關(guān)鍵業(yè)績(jī)點(diǎn)（ KPI）為基礎(chǔ)績(jī)效考核制度、以任職資格體系為基礎(chǔ)的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)制度、以素質(zhì)模型和心理測(cè)量技術(shù)為基礎(chǔ)的人員測(cè)評(píng)制度，不同的考核評(píng)價(jià)制度具有目的和不同的用途。對(duì)此，項(xiàng)目組通過(guò)反復(fù)調(diào)研和系統(tǒng)思考，對(duì)其作出如下分析：（一）、對(duì)郵科院考核評(píng)價(jià)體系的分析： 考核評(píng)價(jià)制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價(jià)值分配必須建立在有效的考核評(píng)價(jià)制度的基礎(chǔ)之上，才能使價(jià)值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠使員工的能力、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。在某些細(xì)節(jié)上的疏忽造成了較大的影響。87和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司（四）、流程問(wèn)題 —— 研發(fā)與生產(chǎn)n 目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導(dǎo)致市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場(chǎng)分額會(huì)逐步丟失；– 研發(fā)技術(shù)的工程研究，即如何將實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問(wèn)題；研發(fā)技術(shù)不能夠向生產(chǎn)傾斜，不考慮生產(chǎn)的批量作業(yè)實(shí)際情況；– 由于市場(chǎng)時(shí)間問(wèn)題，研發(fā)還沒(méi)有成熟的產(chǎn)品就進(jìn)入生產(chǎn)階段，導(dǎo)致生產(chǎn)出的產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，給后續(xù)的服務(wù)帶來(lái)了較大問(wèn)題。中央研究院的成果可以通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)在子公司或事業(yè)部得到回報(bào)，雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上。如前所述，一攬子的）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。一般來(lái)說(shuō)，分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)導(dǎo)）分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。這三個(gè)法規(guī)將對(duì)今后郵科院對(duì)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求。– 每個(gè)事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，在管理上有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，對(duì)所授予的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算，負(fù)有完全的責(zé)任。48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司郵科院未來(lái)管理體制的框架n 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則；n 控制方式包括：– 股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等；– 財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司按 “大財(cái)務(wù) ”理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全性、成本利潤(rùn)、等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)；– 人事控制，集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司經(jīng)營(yíng)層的任免權(quán)；– 制度控制，按照國(guó)際慣例，子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)施子公司運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度，監(jiān)督審計(jì)制度等；– 信息控制，集團(tuán)公司依賴(lài)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域前沿的專(zhuān)注，憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況，比如子公司的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作出反應(yīng)。n 郵科院未來(lái)的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況修訂，形成符合郵科院的管理體制。 27和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司（二）、二次創(chuàng)業(yè)的思路n 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對(duì)郵科院未來(lái)發(fā)展的思路進(jìn)行探討，出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞；n 發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有的跳躍式增長(zhǎng)；n 鞏固的方向，每年擁有一定的利潤(rùn)額度保證郵科院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，降低高速成長(zhǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn)。缺乏理性權(quán)威。有分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。企業(yè)組織上出現(xiàn) “老化老化 ”現(xiàn)象。總部集權(quán)力與責(zé)任于一體，進(jìn)行融資、擔(dān)保、可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。18和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 產(chǎn)品力不足。n 管理經(jīng)驗(yàn)。結(jié)構(gòu)化的問(wèn)卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放《組織診斷調(diào)查問(wèn)卷》《人力資源管理調(diào)查問(wèn)卷》、《戰(zhàn)略研究問(wèn)卷》、《經(jīng)營(yíng)調(diào)查問(wèn)卷》等結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷共計(jì) 1700份左右 ,樣本涉及郵科院 各層各類(lèi)員工 。此次戰(zhàn)略調(diào)研、組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究、管理體系、考核和薪酬設(shè)計(jì)提供基本信息。9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司第二部分、郵科院的成功因素分析n 國(guó)家的持續(xù)投入和支持n 領(lǐng)先的研究能力 n 產(chǎn)業(yè)化政策n 品牌和客戶(hù)資源n 烽火的上市n 未來(lái)成功的外部條件10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司一、國(guó)家的持續(xù)投入和支持n 郵科院作為光通信領(lǐng)域的國(guó)家隊(duì)，始終代表了國(guó)家的水平；n 國(guó)家對(duì)郵科院的幾十年的大力投入和支持，應(yīng)該是郵科院能夠走到今天的主要原因，國(guó)家支持包括政策支持（國(guó)家對(duì)