【正文】 。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領域積累了一些行之有效的經(jīng)驗。深度訪談 :課題組就戰(zhàn)略和組織問題 ,對郵科院進行了 120人次的深入訪談 ,對象主要為郵科院中高層管理人員 。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學院進行了戰(zhàn)略、組織和人力資源的專題講座，雙方?jīng)Q定就郵科院目前的這幾塊問題進行共同的研究和探討，以管理咨詢的形式。8和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司六、成果的表達n 經(jīng)過郵科院同事和和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司課題組的共同努力，提煉郵科院的成功要素，解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營陷阱 ,并且從戰(zhàn)略、組織、人力資源尋找突破口，提出我們的解決方向。武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的 “國家隊 ”，已有一定的市場地位和影響力。19和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 應收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫存情況不容、應收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫存情況不容樂觀，經(jīng)營壓力較大。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職能機構之間責任不清晰，出現(xiàn)應變速度慢、決策效率低能機構之間責任不清晰，出現(xiàn)應變速度慢、決策效率低現(xiàn)象。在中國加入的整體競爭能力?？椀膽?zhàn)略目標，壓力傳遞和激勵回報不相稱。爭的需要。37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司武漢烽火科技集團的定位n 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負責具體的經(jīng)營和微觀的管理活動；n 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)營自主性；n 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形成良好的資本運作平臺；38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、郵科院與子公司的管理體制郵科院 的管理體制，尤其是集團對子公司的管理上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。– 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權、處分權和一定的收益權。54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部制與公司制n 作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。n 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權和管理體制上有一定問題；n 員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領導層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變。）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。下屬參控股子公司）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力結(jié)構郵科院權力結(jié)構A 權力過分集中在郵科院層面 B 權力過分集中在郵科院的參控股公司層領導層面 C 權力過分集中在主要領導人手里 D 權力過分集中在部門主管手里 E 權力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的觀點n 郵科院的權力結(jié)構要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質(zhì)）來考慮，在集權和分權之間尋找結(jié)合點，目的在于提高管理的效率：– 嚴格界定集團、子公司董事會、子公司經(jīng)營層的權限（選項 A、 B），將子公司的董事會、監(jiān)事會做實；– 就目前郵科院的狀況，我們認為權力分布沒有制度保證，分布比較混亂（選項 E），人治現(xiàn)象嚴重導致權力重心的表象上移（選項 C反映的問題）；– 沒有處理好分權和授權的關系，將總部職能部門的權力性質(zhì)變質(zhì)，正確定位總部職能部門（選項 D）； 65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力分布的解決n 集權與分權的原則n 權力分布與管理效率n 職能部門的權力重新界定n 權力來源的多樣化n 具體分權（由管理體系子項目完成）66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司集權與分權的原則決策頻率影 響 低高分 權 集 權 低 高n 目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務，經(jīng)常需要作出決策的，對郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權；– 凡是經(jīng)常需要決策的事項，同時對郵科院影響比較小，應該分權，由基層來處理；– 如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力與管理效率管理效率權力集中程度 高低低高 n 權力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權力過于集中或分散，都不利于管理效率的提高；n 從郵科院的現(xiàn)實而言，采用經(jīng)營控制型，過度加強郵科院的權力，并不能夠提高管理的效率；n 如果過度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。80和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺n 根據(jù)目標客戶和市場渠道標準，正確劃分市場平臺；n 我們認為市場職能差異化比較大的，必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合，吸引不同細分客戶。89和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（六）、流程問題 —— 生產(chǎn)，市場與客戶服務n 主要是生產(chǎn)反應速度的問題，郵科院存在產(chǎn)能不足的情況，生產(chǎn)部門不能及時地交付客戶合格的產(chǎn)品，需要市場部門跟蹤，比如服務部門要求專人對總價值超過 500萬以上的銷售合同進行隨時跟進，把握生產(chǎn)進度以及交付日期。在這一 “關 ”上不能突破，企業(yè)談不上真正走上管理正道。而目前郵科院的對考核的理解重控制和約束，輕反饋和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題，無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán) 。考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；102和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）對郵科院激勵機制的分析： 郵科院現(xiàn)有的激勵政策不完備，激勵機制不完善，激勵手段不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯； 在組織診斷問卷所有 7個維度， 34個要素的評價中， “ 薪資分配” 要素僅為 ，得分位列倒數(shù)第二。IPE的職位評價系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理、直線管理、技術人員、不同的職能領域的工作所具有不同的性質(zhì)，沒有對不同領域的工作采用具有具體性和針對性的評價要素與指標，從而使不同領域的員工的薪酬難以具有可比性；工資體系的單一，即對所有人員全部采用以工作（職務）為基礎的工資體系，缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn) 。核心人才的保留： 華為的價值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則，其薪酬待遇、股權分配、機會分配和福利分配都高度向其核心員工進行傾斜，充分拉開核心員工與普通員工之間的差距，通過金手銬來鎖住核心人才；g 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個關鍵點（關鍵命題）：109和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 加強企業(yè)文化的建設，明確郵科院的核心價值觀，并建立共同遠景，重塑員工的思維模式。111和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案通過工作分析與職位評價，建立人力資源管理的基礎平臺 。因此，郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “薪酬跑道 ” 和 “ 考評制度 ” 相結(jié)合，建立一套使員工依靠自身的業(yè)績和能力的提升來獲取自身的成長與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機制。n年薪制能夠反映經(jīng)營者承擔的風險與責任： 參控股公司的經(jīng)營者承擔具體的經(jīng)營責任，對資產(chǎn)負責、對利潤負責、對市場拓展負責，其經(jīng)營業(yè)績需要至少在一年以上才能得以反映，因此，其薪酬制度必須以一年為一周期來進行安排；n參控股公司的經(jīng)營者年薪制必須與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤： 即將年薪分為基本年薪和績效年薪，基本年薪根據(jù)其承擔的經(jīng)營責任與風險來確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績效年薪總額，對其進行KPI（關鍵業(yè)績指標）的考核，來確定其績效年薪的發(fā)放比例；n將短期激勵與長期激勵相結(jié)合 ： 即再根據(jù)基本年薪的一定比例來安排經(jīng)營者的股票期權，通過經(jīng)營者配股或購股來使參控股公司的長期業(yè)績能夠在經(jīng)營者的薪酬待遇中得以體現(xiàn)。部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎金發(fā)放的依據(jù)之一。n通過 ESOP來完善治理結(jié)構，改善解決利益動力機制： 企業(yè)的動力機制主要包括產(chǎn)權結(jié)構和價值分配兩個層面。因此，對于技術人員和專業(yè)人員，應該采用以職能為基礎的薪酬體系，即依據(jù)郵科院市場競爭和發(fā)展所需要的技術和專業(yè)技能，來對技術和專業(yè)人員進行職能評價，由職能評價的點值來確定其薪酬待遇。（二）、牽引機制的建立112和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工在企業(yè)中的的長期發(fā)展提供通道。但分權必須建立在核心價值觀的明確、統(tǒng)一的基礎之上，管理人員只有在理解和認同了郵科院的核心價值觀的基礎之上，才能夠按照組織所期望的方式去進行組織建設、制度建設和文化建設，才能防止分權過程中的離心現(xiàn)象。因此，人力資源必然成為通訊領域的戰(zhàn)略性資源，如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 即如何來構建我們在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢，是人力資源管理的首要命題。 激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵是否有效將直接關系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才，這對于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個至關重要的問題。員工考核：?沒有建立一套多元化的，具有不同功能和導向的考核評價體系： 企業(yè)中的考核評價體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì)，可以分為以關鍵業(yè)績點（ KPI）為基礎績效考核制度、以任職資格體系為基礎的職業(yè)化行為評價制度、以素質(zhì)模型和心理測量技術為基礎的人員測評制度，不同的考核評價制度具有目的和不同的用途。對此，項目組通過反復調(diào)研和系統(tǒng)思考，對其作出如下分析：（一）、對郵科院考核評價體系的分析： 考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎之上，才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標，才能夠使員工的能力、業(yè)績和貢獻得到合理的回報。在某些細節(jié)上的疏忽造成了較大的影響。87和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、流程問題 —— 研發(fā)與生產(chǎn)n 目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導致市場銷售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場分額會逐步丟失；– 研發(fā)技術的工程研究，即如何將實驗室的技術轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)技術不能夠向生產(chǎn)傾斜，不考慮生產(chǎn)的批量作業(yè)實際情況；– 由于市場時間問題，研發(fā)還沒有成熟的產(chǎn)品就進入生產(chǎn)階段，導致生產(chǎn)出的產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，給后續(xù)的服務帶來了較大問題。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報，雙方的交易建立在平等的基礎上。如前所述，一攬子的）、產(chǎn)品和業(yè)務的市場競爭要求。一般來說，分權的風險越大，可能會導）分權的風險。這三個法規(guī)將對今后郵科院對現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構的要求。– 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨立核算，負有完全的責任。48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權益為原則；n 控制方式包括：– 股權控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權力，包括管理監(jiān)督權、利益分配權、股份處分權等；– 財務控制，集團公司按 “大財務 ”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構、資產(chǎn)運營的安全性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導；– 人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權；– 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及子公司領導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等；– 信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應。n 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎上結(jié)合實際情況修訂，形成符合郵科院的管理體制。 27和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、二次創(chuàng)業(yè)的思路n 郵科院進入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進行探討，出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞；n 發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷售額和市場占有的跳躍式增長；n 鞏固的方向，每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉(zhuǎn)，降低高速成長帶來的市場風險、技術風險和管理風險等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進。缺乏理性權威。有分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的痕跡。企業(yè)組織上出現(xiàn) “老化老化 ”現(xiàn)象?？偛考瘷嗔εc責任于一體，進行融資、擔保、可能釀成財務風險。18和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、郵科院所面臨的嚴峻挑戰(zhàn) 產(chǎn)品力不足。n 管理經(jīng)驗。結(jié)構化的問卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放《組織診斷調(diào)查問卷》《人力資源管理調(diào)查問卷》、《戰(zhàn)略研究問卷》、《經(jīng)營調(diào)查問卷》等結(jié)構化問卷共計 1700份左右 ,樣本涉及郵科院 各層各類員工 。此次戰(zhàn)略調(diào)研、組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究、管理體系、考核和薪酬設計提供基本信息。9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第二部分、郵科院的成功因素分析n 國家的持續(xù)投入和支持n 領先的研究能力 n 產(chǎn)業(yè)化政策n 品牌和客戶資源n 烽火的上市n 未來成功的外部條件10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、國家的持續(xù)投入和支持n 郵科院作為光通信領域的國家隊，始終代表了國家的水平；n 國家對郵科院的幾十年的大力投入和支持，應該是郵科院能夠走到今天的主要原因，國家支持包括政策支持（國家對