【正文】 爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措– 市場擴張– 新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測? 主要增長點預測? 總銷售額? 市場份額? 投資資本回報 (ROIC)7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測? 資本投資? 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)57SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)戰(zhàn)略規(guī)劃流程還包括資本計劃模塊目標 資本計劃流程 成功的關鍵因素? 只把關鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項目? 找到正確的資本解決方案? 實現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標? 用正確的標準對項目進行優(yōu)先排序? 按時完成項目? 按預算完成項目? 始終完成項目或超額完成項目業(yè)績指標? 評估已完成的項目并從中吸取經(jīng)驗教訓，以不斷改進資本管理審核和批準確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識要解決的問題跨越職能部門，共同參與得出選項根據(jù)事實嚴格評估所有選項 – 包括非資本解決方案清楚地理解解決問題將帶來的價值的大小對待經(jīng)濟分析和風險評估的重要方法辨識各個項目具體的關鍵成功驅(qū)動因素有層次的系統(tǒng)性成本 /價值替代流程 ()清楚、一致的流程和決定項目是否被批準的標準按時按預算完成具體項目的技能選出最好的項目執(zhí)行方法來應用于每個項目嚴格的項目日常管理正式的衡量標準和對項目成功因素的匯報定義明確的使項目成功的責任制建立流程來匯集和傳播知識經(jīng)驗，以推動資本管理不斷得到改進123456789101112131458SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)2. 智誠創(chuàng)業(yè)將為 ****設計嚴格的經(jīng)營 /預算計劃及考核流程 質(zhì)詢會 /考核會集團最高領導層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務群 /業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標匯總 /質(zhì)詢 /談判 /修正業(yè)務群計劃批準各業(yè)務群 /業(yè)務單元計劃季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務群的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各業(yè)務群必要的技術協(xié)助及指導匯總各業(yè)務群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部財務計劃部門對各業(yè)務群 /業(yè)務單元預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢 /協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各業(yè)務群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)務群負責人陳述本業(yè)務群預算匯報本業(yè)務群業(yè)績業(yè)務群財務部門在業(yè)務群負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草預算，匯總下屬業(yè)務單元計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本業(yè)務群計劃為考核會準備材料修改 /審批經(jīng)營計劃考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設立本業(yè)務群預算目標；直接領導業(yè)務群的預算批準本業(yè)務群計劃；呈報集團總部業(yè)務單元負責人 (及財務部門 )在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務單元計劃修正本業(yè)單元計劃匯報本業(yè)務單元業(yè)績董事會 批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望九月 十月 十月 十一月 十一月得到預算結(jié)果，以供了解59SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述?戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標?經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃?年度及月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求?市場及客戶的開拓?新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負債表(3) 現(xiàn)金流量表(4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預算(5) 費用預算(6) 投資及投資收益預算(7) 固定資產(chǎn)預算(8) 貸款規(guī)模預算60SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)3. 智誠創(chuàng)業(yè)將為 ****設計綜合的人力資源管理和激勵機制中的重要環(huán)節(jié)責任部門集團財務部(財務計劃科 )集團人力資源部 (薪酬和激勵 )業(yè)務群 /業(yè)務單元和職能部門制定職務級別的標準等級 職務30? 20? 10? ? XX XX審批崗位職責說明書及劃分級別 等級 2530提供通用的業(yè)績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別： 20單位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX200150100505 10 15 20 25 30%計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責說明書為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個人的業(yè)績進行硬性業(yè)績排序進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案11 12131014Y=投資資本收益率工作：關鍵業(yè)績指標：XX674312 5 8 9不在典型智誠創(chuàng)業(yè)項目范圍內(nèi)61SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)智誠創(chuàng)業(yè)將幫助 ****建立管理層成員業(yè)績評估的機制舉例超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強調(diào)結(jié)果 /成就低 中 高高低中能力潛力? “ 有晉升兩級的能力 ”? 可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%失敗者淘汰出局業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展62SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)公司總部公司總部4. 智誠創(chuàng)業(yè)將幫助 ****制定資金管理流程資金的預算、分配、使用與調(diào)劑集團總部業(yè)務群公司總部公司總部 業(yè)務單元公司總部公司總部總公司子公司? 資金的預算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務群、業(yè)務單元的經(jīng)營體系進行? 業(yè)務群財務部負責匯總其下屬各業(yè)務單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財務部進行日常的資金管理工作? 業(yè)務單元是集團資金管理的最基本層次，是資金預算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位? 資金的籌集是按照母總公司 — 子公司的法人體系進行管理的? 子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機構。協(xié)助 ****集團戰(zhàn)略設計和成功完成首次上市SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)智誠創(chuàng)業(yè)公司及大中華地區(qū)分公司簡介智誠創(chuàng)業(yè)的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式****集團面臨的挑戰(zhàn)以及智誠創(chuàng)業(yè)可以為提供的幫助1SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)增長戰(zhàn)略? ****集團需要確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略組織設計? 需要重新設計組織和流程以支持業(yè)務發(fā)展? 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資? 希望在 2023年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張****集團取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功迄今的快速發(fā)展? 1995年 ,****集團從 2023萬元起步 ,單一生產(chǎn)高鈣素? 2023 年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過 16億人民幣，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn) 80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近 500種產(chǎn)品? 2023 年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè)? 1998年初進入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務渠道輻射世界 168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的 90個以上國家建立了分支機構；國內(nèi) 34個省區(qū)注冊了 ****的全資分公司，下設近 2700家專賣店。它可以是一個經(jīng)營體系中的單位，也可以不是? 必要時子公司在總公司財務部的領導下，具體落實各項融資工作資金的籌集63SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)嚴格明確的資金管理流程確定資金需求量 取得所需資金 跟蹤信用線的使用?根據(jù)年度資金預算，核定各業(yè)務群和業(yè)務單元資金需求量?根據(jù)各業(yè)務部門的資金使用情況和資金需求預測，定期調(diào)整其資金需求量?依據(jù)全集團資金需求情況，確定全集團的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金?根據(jù)各業(yè)務部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務部門?匯總各業(yè)務部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并將結(jié)果反饋到 “ 確定資金需求量 ” 一步舉例64SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)上市中智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構3個月 4~6個月? 公司遠景? 整體戰(zhàn)略? 聯(lián)盟伙伴? 上市戰(zhàn)略? 上市工作計劃? 業(yè)務單元業(yè)務計劃? 實施計劃? 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估? 試點? 公司組織結(jié)構? 董事會構成? 管理流程? 激勵機制? 流程協(xié)調(diào)? 談判與合同條款? 宣傳戰(zhàn)略? 每周會議議程、記錄和跟蹤? 獨立的見解，建議? 宣傳材料上市執(zhí)行65SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)關鍵業(yè)績指標 (KPI)的定義和價值關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標? 是對集團戰(zhàn)略目標的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正? 是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)? KPI分定量指標和定性指標兩大部分。 22 三月 20239:41:06 上午 09:41:06三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 2023/3/22 9:41:0609:41:0622 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等? 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映? 是由高層領導決定并被考核者認同的? 使高層領導清晰了解對集團價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動? 有力推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面66SHO/020236/SHInto to GCO(2023GB)制定關鍵業(yè)績指標的方法和步驟主要工作最終產(chǎn)品開展初步診斷 制定關鍵業(yè)績指標和目標 制定評估和獎酬制度 建立支持基礎設施 設施和推廣? 訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題? 確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動因素，并構成 “ 業(yè)績樹 ”? 了解最佳做法? 業(yè)績的高度診斷? “ 業(yè)績樹 ”( 比如投資資本回報樹 )? 獲取國際關鍵業(yè)績指標的最佳做法和參照? 制定關鍵業(yè)績指標設計選擇和遠大目標? 制定關鍵業(yè)績指標的框架和合同? 建立流程來設定較高的目標? 將關鍵業(yè)績指標和目標同各經(jīng)理掛鉤? 建立關鍵業(yè)績指標比重衡量的原則? 建立數(shù)據(jù)來源和計算公式? 關鍵業(yè)績指標 “ 設計選擇圖 ”? 關鍵業(yè)績指標框架? 關鍵業(yè)績指標合同初稿? 比重衡量原則? 較高目標? 關鍵業(yè)績指標可衡量性分析? 制定評估和獎酬的 “ 設計選擇 ”和遠大目標? 確定業(yè)績評估模型– 關鍵業(yè)績指標的完成