【正文】 鍵是先進(jìn)的技術(shù)和高水平的流水線設(shè)備，其核心競爭力就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢。如今，這種管理理念已經(jīng)被包括汽車產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)乃至服務(wù)業(yè)所采用。 ? 三、模塊化定制：未來發(fā)展方向 ? 到上個世紀(jì)末期，在互聯(lián)網(wǎng)時代迅速發(fā)展的一些高科技企業(yè)不斷催生出一些嶄新的商業(yè)模式，其中戴爾電腦塑造的“戴爾模式”就是一個非常成功的典型。這一過程，在成本制約的情況下，對汽車企業(yè)供應(yīng)鏈的管理要求比較高，一方面汽車企業(yè)需要提供一個具有快速反應(yīng)能力的信息平臺來收集消費者的個性化定制需求，另一方面，需要按照消費者的不同需要，整合不同供應(yīng)商提供的模塊化零部件，然后進(jìn)行組裝、交貨。 ? 企業(yè)要最大限度地滿足消費者的個性化需求，如果沒有有效的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)的運作成本將變得非常高。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)及時供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業(yè)的關(guān)鍵能力，提高競爭優(yōu)勢。 然后， 福特公司整合了整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的重心，它集成互連網(wǎng)、 Email、傳真、手機(jī)短信等多種通訊方式于一身，可與公司的 ERP信息系統(tǒng)連接，使企業(yè)與客戶實現(xiàn)全方位的接觸。 2023年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司 (FedEx)和美國聯(lián)合包裹運送服務(wù)公司 (UPS)簽定了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運送提供物流服務(wù)。 五、福特公司供應(yīng)鏈優(yōu)勢分析 ? 目前的全球資源配置戰(zhàn)略以及對供應(yīng)商的其他要求使得福特汽車的供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。 福特汽車公司的供應(yīng)鏈管理的重中之重就是其強(qiáng)大的物流和信息流，其麾下的各大汽車制造商均必須把供應(yīng)鏈信息和功能集中在一個單一的全球物料制造系統(tǒng)中，促使福特汽車公司 供應(yīng)商 直接擁有或者即時獲得零時間庫存和運輸信息。福特公司對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行了控制的做法不僅不能保持高的服務(wù)水平，相反帶來了巨大的財務(wù)包袱，損害了公司汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展。它在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其它國家進(jìn)行原料和零部件的采購。福特汽車公司要求供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化迅速的時候能迅速的感應(yīng)。根據(jù)協(xié)定，對重要部件的運輸 FedEx將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二天能到達(dá)客戶的手中。 析福特公司的決策。 ? （ 3）不可模仿性。 當(dāng)一個企業(yè)決定外包后，就會遇到下面 4個問題 （ 1）決策 （ 2）經(jīng)營管理 （ 3）企業(yè)運作模式 （ 4）戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破 看看福特是怎么做的？ 效果如何？ （ 1）決策 ? 福特公司在決定公司的物流活動進(jìn)行外包后，福特公司首要工作就是選擇低成本的供應(yīng)商及保持對供應(yīng)商的控制，以確保公司要求的物流服務(wù)水平最低成本完成物流功能。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。他們以顧客的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。同時，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少29%，從而使每年的庫存開支減少 10億美元，庫存搬運開支減少1..25億美元。根據(jù)協(xié)定，對重要部件的運輸 FedEx將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二天能到達(dá)客戶的手中。對于大多數(shù)的零部件的供應(yīng)商來說，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。它在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其它國家進(jìn)行原料和零部件的采購。 ? （ 5）延展性。福特公司的汽車制造業(yè)務(wù)消費者很喜歡，有很好的口碑。同時，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少 29%，從而使每年的庫存開支減少 10億美元，庫存搬運開支減少 1..25億美元。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實現(xiàn)了信息共享與集成。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)供貨任然是福特汽車公司平評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。 ? （ 2）物流活動的外包 ? 在決定公司的物流活動進(jìn)行外包后，福特公司要做的工作就是選擇低成本的供應(yīng)商及保持對供應(yīng)商的控制，以確保公司要求的物流服務(wù)水平最低成本完成物流功能。而國內(nèi)的汽車企業(yè)幾乎都還未涉足，吉利可以嘗試汲取此種模式的先進(jìn)生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。 ? 全球資源配置戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)國際供應(yīng)商的作用，而對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。 最后， 還加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的成本控制。建立市場分析系統(tǒng)，從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)，對客戶的區(qū)域分布、年齡分布、各分銷中心的銷售業(yè)績等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析。 其次， 福特公司整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈的前端和后端，實施ＳＲＭ和ＣＲＭ。 ? 四 .福特公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系： ? 美國整車制造商與供應(yīng)商之間是契約式的平行關(guān)系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續(xù)進(jìn)入美國，這種傳統(tǒng)平行關(guān)系的弊端漸漸顯露，同時福 特公司也在努力優(yōu)化和改變這種關(guān)系。 ? “橫向一體化”的全球資源配置策略思想，集中資源建立核心競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)來規(guī)劃和構(gòu)建供應(yīng)鏈。隨著日本汽車制造商進(jìn)入美國，美國傳統(tǒng)三大汽車集團(tuán)的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導(dǎo)致了美國汽車公司的產(chǎn)品成本要高于豐田等日本企業(yè)，競爭力受到嚴(yán)重影響。以流水線生產(chǎn)為主要特點的大規(guī)模生產(chǎn)，要提高產(chǎn)品的多樣性，必須新增加相應(yīng)的生產(chǎn)線，其多樣化成本非常高，因此“規(guī)?；a(chǎn)”的曲線最陡。 ? 在消費者個性化需求日益明顯的時代，“戴爾模式”在各個行業(yè)得到迅速普及，汽車行業(yè)也不例外。 ? 精細(xì)化管理”對傳統(tǒng)的“規(guī)?；a(chǎn)”在各方面的優(yōu)勢都是成倍的，并且還沿襲了通用汽車的“差異化戰(zhàn)略”精髓，滿足不同消費者需要，以較低的成本提供多樣化的產(chǎn)品。首先，當(dāng)時的日本經(jīng)濟(jì)還處于戰(zhàn)后的蕭條狀態(tài)，缺少大量資金采購西方的先進(jìn)技術(shù)和流水線設(shè)備；其次，日本國內(nèi)缺少足夠的廉價勞動力；第三是缺乏合適的市場。通過規(guī)?；Ｌ仄嚨漠a(chǎn)量越大，成本越低，利潤不斷增長，最終使得福特汽車公司在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。 ? 2023款?？怂股鲜兄螅瑑H 1月創(chuàng)造了近 2萬臺的單月銷量歷史最高紀(jì)錄，2023年 110月突破 15萬，達(dá) 156217臺，較去年同期增長 13%。 ? 1999年 1月 28日，購買 沃爾沃 全球轎車業(yè)務(wù)。 ? 1989年 12月 1日，收購 捷豹