流程再造_案例-文庫吧在線文庫
【正文】 發(fā)去他們急需的物品 表面原因 ? 表面原因 – 地區(qū)站的 業(yè)績評定 依據(jù)是他們對客戶訂單作出反應的時間的長短 – 中心站則是從庫存成本、庫存周轉情況以及勞動力成本等指標進行考核的。 ?中央倉庫 ——各地小倉庫 – 中心經銷站再把產品分送到各地區(qū)經銷站（即各地的小倉庫）， ?小倉庫 ——顧客 – 各地的小倉庫負責接顧客的訂單并配送貨物 工廠 中央倉庫 地區(qū)小倉庫 顧客 中心經銷站 —— 地區(qū)經銷站 ? 有一個地區(qū)經銷站負責的區(qū)域就是中心站所在地。 ? 地區(qū)站 也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運來。 A機場 B機場 維修師馬克 關鍵是著眼點落在何處 ? Ｂ機場經理省下了１００美元的旅館費，可航空公司一架波音７４７飛機卻為Ｂ機場經理要省１００美元而閑置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元。 確定研究方案 聘請醫(yī)生 征得醫(yī)院同意 醫(yī)生試驗并收齊表格 數(shù)據(jù)輸入與修正 4個月 2個月 1個月 2個月 大量的時間 管理革命的演進 ?勞動分工原理 ?第一次管理革命 ?公司再造 兩個多世紀之前擬訂的原則 ? 邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角： ? “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在１９世紀和２０世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用?，F(xiàn)代企業(yè)是指由一班領取薪水的中、高層經理人員管理的多單位多層級的企業(yè)。馬自達公司負責應付帳款工作的只有５個職員。 供應商 付款部 倉庫 采購部 下訂單 發(fā)貨 付款指令 改造后的流程 美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造 ?公司產值達１８億美元的一家企業(yè)。 再造后發(fā)生的變化（ 2） ? （２）計算機聯(lián)網，充分借助信息技術的優(yōu)勢。原來要２０周，現(xiàn)在只要１８天；訂單獲得率提高４倍，這個部門的利潤率增長了兩倍多。 ? 即使有時問題雖已查實，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務專員”也能行使調度權，核實維修工的施工安排之后當場與你約定上門維修的時間。這位專業(yè)人員把查詢的結果寫在一張表上，讓人送到下一個環(huán)節(jié)－－商務慣例部； 再造前的業(yè)務流程 ? （３）是由商務慣例部根據(jù)顧客的實際要求，修訂標準貸款合同。誰能回答呢，只能耐心等待，因為誰說不清楚到底辦到什么程度了。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽擱拖延，結果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要９０分鐘，比平均６天不知要快多少。 再造后的流程 ? 總公司與各事業(yè)部使用同一個采購軟件系統(tǒng)。在估計可行性大小時，要考慮人員、技術和流程三個方面的條件。惠普公司利用新技術圓滿解決了“數(shù)量大，折扣多”（集權）與“因地制宜，滿足需要”（分權）兩者之間的矛盾。各事業(yè)部采購自家所需的物資，具有較強的靈活性，能做到量體裁衣，稱心如意。 設一個控制臺 ? 有人設想設一個控制臺，讓各部門辦完一道手續(xù)后，即交回控制臺，然后再傳給下一個部門。核價員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到文秘科； ? （５）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封報價信，經由聯(lián)邦捷運公司，寄給現(xiàn)場銷售代表。說白了，業(yè)務流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導向的一個行動。用戶一直憂慮和擔心的是：不通的電話到底什么時候可以修復？ 再造后的流程 ? 維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。在工具制作與樣品生產的安排上新流程有了明顯的改進，原先的做法是哪里生產就在哪里做工具。 ? 設計圖紙是經郵局寄到工廠去的。 ? （２）貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機，根據(jù)運到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。 供應商 倉庫 采購部 應付帳款部 定購單 簽訂訂貨合同 發(fā)貨
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