【正文】 ?分行評估標準及結(jié)果 ?各處指標評估結(jié)果 ?支行評估標準及結(jié)果 ?分理處評估標準及結(jié)果 ?儲蓄所評估標準及結(jié)果 分行行長及機關(guān)員工 支行行長及機關(guān)員工 分理處主任及員工 儲蓄所所長及員工 存在問題 ?除分行行長、支行行長、分行各處處長、分理處主任以及儲蓄所所長外，對員工無法客觀評估以至無法進行激勵或調(diào)配 ?集體評估標準無法對員 x為給予指導(dǎo) 潛在原因 ?缺乏個人關(guān)鍵業(yè)績指標 ?缺乏行為指標 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 500 500250500200目前活工資激勵機制不足以調(diào)動員工積極性 總收入 活工資 70301515年終活工資 100%~130% 月度活工資 月度死工資 月度福利和崗位津貼 浮動工資 固定工資 總收入 激勵方式 ?根據(jù)年終指標完成情況發(fā)放活工資余額，或補發(fā)月度活工資扣除補發(fā) ?指標完成非常好的集體可以有超出活工資計劃的獎勵 年終 活工資 : ?根據(jù)所處集體的指標完成情況發(fā)放，但無超標獎勵 月度 活工資： ?根據(jù)個人所處崗位級別來訂立，只隨崗位升遷或國家規(guī)定的工資調(diào)整而變化 固定 工資： 達標最低儲蓄所的員工 活工資 1200 1200 固定工資 1999年 8月份儲蓄所柜員工資 +3% “目前活工資部分的激勵機制幅度很小，無法調(diào)動員工積極性” 支行領(lǐng)導(dǎo) 1200 達標最高儲蓄所的最差員工 +14% 達標最高儲蓄所的最好員工 資料來源：重慶分行，項目小組分析 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個人指標和程序無法有效進行 具體方式 潛在問題 主要原因 升遷 ?關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學(xué)歷等實行 3年委任制 ?其余崗位根據(jù)工作年限、學(xué)歷、工作印象等進行升職 ?由于網(wǎng)點撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調(diào)動 ?業(yè)績表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流 ?分理處、儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)難以組建出色的團隊 ?撤并網(wǎng)點不能帶來實際人員的節(jié)余 ?缺乏個人業(yè)績指標以及以業(yè)績?yōu)闇实目陀^的升遷程序：如競爭上崗等 ?分理處、儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)進行人員的選擇，不存在競爭上崗 ?缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓(xùn)機制，過于講究情面問題 ?人員淘汰不能帶領(lǐng)剩余人員收入的提高，沒有積極性 淘汰 ?除少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)降職外無淘汰印象 ICBC/991020/SHPR(97GB)() ?根據(jù)去年營業(yè)費用按比例分解 支行分解其列支項費用計劃，并下達分理處列支費用計劃 ?根據(jù)去年各支行營業(yè)費用按比例分解各支行營業(yè)費用計劃 ?明確專項費用額度 分行預(yù)提專項費用，并下達支行營業(yè)費用計劃 目前自上而下，按人頭分攤的營業(yè)費用計劃制訂過程無法降低營運成本 計劃制定過程 主要依據(jù) 潛在問題 主要原因 ?財政部對總行有費用要求 ?總行提出的全行降本目標百分比 ?根據(jù)去年營業(yè)費用和降本目標制定今年費用計劃總額 ?明確專項費用額度 總行下達分行年度營業(yè)費用計劃 ?年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超 支，需審請增加計劃 ?缺乏前期自下而上訂立計劃和反饋過程 ?計劃下達通常沒有伴隨相關(guān)的降本舉措，難以確保完成 ?某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營業(yè)費用有多余時多開會，買文具多進行網(wǎng)點裝修 ?上級往往不了解降本潛力所在，制定計劃不合理 ?不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過 程，過多依賴去年費用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出 ?對某些需要支出的項目無法開支投資。如：定有明確的業(yè)務(wù)招待費額度等；新業(yè)務(wù)開發(fā)缺乏資源 ?上級往往不了解業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，?？顚Ｓ靡?guī)定過多 ?分行，支行也未建立對不同業(yè)務(wù)客戶成本投入利潤的分析，無法確定具體投資方向 財政部要求年底上交所有利潤也導(dǎo)致了年底突擊用款現(xiàn)象的發(fā)生 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 目前成本監(jiān)控和管理方式未能對投資和支出給予即時的監(jiān)控 目前成本監(jiān)控和管理方法 ?分行計財處進行年終總量管理 ?分行計財處對每月計劃完成情況作監(jiān)督，但不對成本消耗進行干預(yù) ?分行計財處在各支行間進行成本支出的平衡以保證總量完成 潛在問題 ?對于必需的投資或費用會由于超支而給予拒絕，以至失去發(fā)展機會 主要原因 ?由于營業(yè)費用計劃缺乏詳細的舉措計劃，所需的投資等項目難以控制 ?對于不必需的支出，由于在總量超支前無法被覺察，無法給予制止 ?由于營業(yè)費用計劃無月度計劃，許多費用無法及時控制 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 要達到最佳作法，重慶分行需進行一系列改革或舉措 需進行的改革或舉措 結(jié)構(gòu) ?建立明確的成本和利潤中心 ?權(quán)力下放到個人，并有明確責任和義務(wù) ?建立與個人職責、權(quán)限相對應(yīng)的客觀的關(guān)鍵業(yè)績考核指標，以反映個人的能力業(yè)績 ?根據(jù)考核指標建立有力度的獎勵機制，拉開個人收入差距 ?不留情面的淘汰業(yè)績表現(xiàn)差的人 ?根據(jù)成本、利潤中心、業(yè)務(wù)種類、客戶類別建立核算體系 ?根據(jù)實際業(yè)務(wù)量估算費用，并由下而上地制定預(yù)算計劃 ?有系統(tǒng)地使用降本工具降低營運成本 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 缺乏組織結(jié)構(gòu)與激勵機制的改革，各項舉措的推行都會受到限制。然而這兩項的改革是個長期過程 因為個人責權(quán)不到位，而且未和激勵機制掛鉤，個人考評指標很難設(shè)立，且難以發(fā)揮作用 因為未建立獨立的成本、利潤中心，核算體系難以運作和發(fā)揮指導(dǎo)作用 因為管理層次太多，計劃制定部門難以了解實際情況，且沒有激勵機制引導(dǎo)降本，預(yù)算計劃無法指導(dǎo)發(fā)展 降本舉措沒有激勵機制做前提，難以確保完成 在短期內(nèi)無法改變 ?機關(guān)式的組織結(jié)構(gòu) ?政府規(guī)定的激勵機制標準 ICBC/991020/SHPR(97GB)() x需分兩步進行成本管理體系的改革 與國際最佳作法差距很遠 目前 短期快速彌補 和修正錯誤的作法 第一步 根本的改革 第二步 需等政府對機構(gòu)和激勵機制控制減弱后進行 達到國際最佳作法 目標 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 長期地根本轉(zhuǎn)變 * ?建立成本中心，利潤中心 ?權(quán)力完全下放，把成本、利潤責任下放到個人，個人責權(quán)到位 ?減少中間管理層 ?為每一崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標 ?建立個人獎金機制 ?拉開分配差距，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣 ?為每個人建立培訓(xùn)和淘汰機制 ?為每一成本中心、利潤中心及個人建立業(yè)績追蹤報表形式 ?改變程序，進行由下至上的預(yù)算計劃制定過程 ?引進預(yù)算協(xié)商機制 ?推行中長期及長期降本舉措 x在短期內(nèi)可進行改變 ?下放部分的權(quán)力 ?把降本舉措推行工作落實到個人 ?弱化中間管理層職能 ?為最關(guān)鍵的 4~5個崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標 ?在分行權(quán)限范圍內(nèi)進行少量個人差異分配 ?設(shè)計部分內(nèi)部報表形式，追蹤幾個關(guān)鍵業(yè)績 ?設(shè)計內(nèi)部報表跟蹤降本舉措的進行 ?改變預(yù)算程序，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易量為基礎(chǔ)分攤費用而不以人員為準 ?建立詳細的降本方法，并有計劃地在行內(nèi)推行網(wǎng)點撤并等一系列短期降本舉措 為配合長期成本管理體系的建立， x需在短期內(nèi)進行一系列舉措 * 需在組織結(jié)構(gòu)改革完成且政府對于激勵機制控制減弱后進行 進一步舉例 組織結(jié)構(gòu) 考核指標 激勵機制 核算體系 預(yù)算程序 降本方式 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 根據(jù)不同的市場競爭，國際上的公司采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，但都建立了成本、利潤中心 前臺后臺組織結(jié)構(gòu)模式 框架式組織結(jié)構(gòu)模式 每一客戶群或業(yè)務(wù)都可作為獨立的利潤中心 每一地區(qū)和業(yè)務(wù)都可作為獨立的利潤中心 最高行政長官 前臺 后臺 客戶群 1 客戶群 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) /銷售 支持 /服務(wù) 行政人員 業(yè)務(wù)發(fā)展 市場營銷 業(yè)務(wù)程序管理 最高行政長官 地區(qū) 業(yè)務(wù) 地區(qū) 1 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 地區(qū) 2 業(yè)務(wù) 2 典型運用 場合： 公司舉例： ?當市場需要充分重視客戶需求時 ?當客戶群要求由同一客戶經(jīng)理解決所有問題時 ?當建立與客戶的緊密關(guān)系成為維護市場份額最重要的前提時 ?美國運通公司 ?許多國際銀行和保險公司 ? 70年代常見的結(jié)構(gòu)?？捎糜诋敼拘枰M行地域擴展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時 ?當銀行需要在每一地區(qū)開展多項業(yè)務(wù)時 ?當不同地區(qū)的同一業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)發(fā)展上的許多共性時 ?當各地區(qū)的人文非常近似時 ?德意志銀行 ?巴黎巴銀行 框架式的模式需要建立正式雙重匯報關(guān)系 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 建立儲蓄所及股長個人關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 目標 得分 資料來源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月平均存款額 30% 達標 0120% 達標100120% 月度報表 2. 月平均支付利息率 10% 3. 人均存款額 30% 4. 非工資性支出占存款凈收益 * 20% 4000萬 達標90100% 達標90% 達標80% % 800萬 達標 0120% 達標100120% 月度報表 達標90100% 達標90% 達標80% 比目標少 5% 月度報表 費用記錄