【正文】 設計好的舉措方案 獲取高層領導的意見和支持 可開展的中間業(yè)務 ? 貸款申請費，處理費 ? 低存款額客戶帳戶維護費 ? 代理業(yè)務收費 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 下一步工作計劃 ?設計詳細行動方案 ?設計跟蹤實施的關鍵指標 ?設計對內、外宣傳材料 ?設計崗位培訓材料 在重慶推行 第二階段 第三階段 第二階段不對此機會進行設計 確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設計并在第三階段推行 否 是 ICBC/991020/SHPR(97GB)() x重慶分行成本收益的改善機會 撤并網(wǎng)點 撤并支行 調整人員排班 進一步集中采購 精簡管理和支持人員 減少中間管理層 建立客戶差別服務 簡化工作程序 開展新的中間業(yè)務 改進成本管理系統(tǒng) ICBC/991020/SHPR(97GB)() 重慶分行成本管理系統(tǒng)需分階段地進行改革 現(xiàn)狀 ?重慶分行成本管理系統(tǒng)與國際最佳作法比較，在各方面都有很大差距 ?若不進行組織結構的調整和激勵機制的改革，成本管理各項舉措都難以達到預期的效果 挑戰(zhàn) 進行組織結構調整和激勵機制改革不可能在短期內實施 x下一步行動 ?著手進行短期可以進行的舉措 ?在組織結構調整及激勵機制可以改革時進行根本的轉 變，建立與國際接軌的成本管理體系 ICBC/991020/SHPR(97GB)() x重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距 x重慶分行 最佳作法 ?未建立獨立的成本、利潤中心 ?在各層面都有對應的功能塊 ?除行長外未建立個人負責制 ?層次過多，管理艱難 ?按業(yè)務類別組建成本或利潤中心 ?只在總行或分行設置可共享的功能機構 ?個人對某一業(yè)績全權負責，并下放權力 ?組織結構扁平，易于管理 組織結構 ?行長、分行、支行有相當復雜的關鍵業(yè)績指標 (KPI) ?但指標未能把根源或所需技能不同的業(yè)績表現(xiàn)區(qū)分開，難以指導個人行為 ?大部分員工無個人考核指標 ?考核指標個數(shù)少，計算直觀 ?每一指標反應相對獨立的業(yè)績，以便指導個人行為 ?建立個人考核指標 考評指標 ?活工資只占很少一部分，獎勵力度不大，業(yè)績表現(xiàn)好與差的人的獎勵并無很大差距 ?競爭上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機制 ?無降本激勵機制 ?拉開差距，獎優(yōu)罰劣 ?競爭上崗，不留情面地淘汰業(yè)績差的人員 ?建立降本激勵機制 激勵機制 ICBC/991020/SHPR(97GB)() x重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距 (續(xù) ) ?由上往下分解下達指標；缺乏由下而上的計劃制定過程，無法按實際發(fā)展需求制定計劃 ?費用預算按人員進行分攤，而未根據(jù)實際業(yè)務交易量 ?加入由下至上分業(yè)務類別的計劃制定過程，確保各業(yè)務必需的資源，并依次定立指標 ?區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項費用的驅動力進行費用預算 預算計劃 ?開始進行網(wǎng)點撤并，但以保本點作依據(jù)不科學，缺乏系統(tǒng)的方法 ?已開始由總部推行集中采購、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動性 ?許多可能的降本方式未建立 ?為相關負責人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程 ?建立降本激勵，提高降本能動性 ?對難度大、效果高的降本措施成立專案小組進行降本 降本方式 x重慶分行 最佳作法 ?未建立分業(yè)務，分客戶的核算體 系，無法衡量收益，判定相應預算計劃 ?分業(yè)務，分客戶進行核算，有利于衡量成本的收益率 ?獨立核算體系便于考核和計劃 核算體系 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 重慶分行對支行有詳細、客觀、復雜的考評方式 考核指標 利潤計劃完成率 貸款收息完成率 負債成本率 不良貸款率 呆滯呆帳貸款率 人均 (年末 )新增存款 人均日均新增存款 存款總量市場占比 人均中間業(yè)務收入 橫比基本分 110 110 35 150 35 50 80 35 40 縱比基本分 180 30 15 40 15 20 30 150 20 計分方式 綜合得分 = 貢獻得分 +進步得分 貢獻得分 = ?(每項橫比基本分 +每項橫比加扣分 ) 每項橫比加扣分 = 橫比基本分X[(指標值 分行各支行平均值 )/標準差 ] 進步得分 = ?(每項縱比基本分 +每縱橫比加扣分 ) 每項縱比加扣分 = 縱比基本分X[(指標值 去年指標值 )/標準差 ] 標準差 = ?(某支行指標完成值 全行指標完成平均值 )2/被考核行個數(shù) ?考核客觀，但過于復雜 ?未能把所需技能不同的指標區(qū)分開來 資料來源：重慶分行 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 缺乏員工個人關鍵業(yè)績指標以至無法客觀評估員工能力 業(yè)績評估標準 ?分行評估標準及結果 ?各處指標評估結果 ?支行評估標準及結果 ?分理處評估標準及結果 ?儲蓄所評估標準及結果 分行行長及機關員工 支行行長及機關員工 分理處主任及員工 儲蓄所所長及員工 存在問題 ?除分行行長、支行行長、分行各處處長、分理處主任以及儲蓄所所長外，對員工無法客觀評估以至無法進行激勵或調配 ?集體評估標準無法對員 x為給予指導 潛在原因 ?缺乏個人關鍵業(yè)績指標 ?缺乏行為指標 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 500 500250500200目前活工資激勵機制不足以調動員工積極性 總收入 活工資 70301515年終活工資 100%~130% 月度活工資 月度死工資 月度福利和崗位津貼 浮動工資 固定工資 總收入 激勵方式 ?根據(jù)年終指標完成情況發(fā)放活工資余額，或補發(fā)月度活工資扣除補發(fā) ?指標完成非常好的集體可以有超出活工資計劃的獎勵 年終 活工資 : ?根據(jù)所處集體的指標完成情況發(fā)放，但無超標獎勵 月度 活工資： ?根據(jù)個人所處崗位級別來訂立，只隨崗位升遷或國家規(guī)定的工資調整而變化 固定 工資： 達標最低儲蓄所的員工 活工資 1200 1200 固定工資 1999年 8月份儲蓄所柜員工資 +3% “目前活工資部分的激勵機制幅度很小，無法調動員工積極性” 支行領導 1200 達標最高儲蓄所的最差員工 +14% 達標最高儲蓄所的最好員工 資料來源：重慶分行，項目小組分析 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個人指標和程序無法有效進行 具體方式 潛在問題 主要原因 升遷 ?關鍵領導崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學歷等實行 3年委任制 ?其余崗位根據(jù)工作年限、學歷、工作印象等進行升職 ?由于網(wǎng)點撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調動 ?業(yè)績表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流 ?分理處、儲蓄所領導難以組建出色的團隊 ?撤并網(wǎng)點不能帶來實際人員的節(jié)余 ?缺乏個人業(yè)績指標以及以業(yè)績?yōu)闇实目陀^的升遷程序：如競爭上崗等 ?分理處、儲蓄所領導無權進行人員的選擇，不存在競爭上崗 ?缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓機制，過于講究情面問題 ?人員淘汰不能帶領剩余人員收入的提高，沒有積極性 淘汰 ?除少數(shù)關鍵領導崗位出現(xiàn)降職外無淘汰印象 ICBC/991020/SHPR(97GB)() ?根據(jù)去年營業(yè)費用按比例分解 支行分解其列支項費用計劃，并下達分理處列支費用計劃 ?根據(jù)去年各支行營業(yè)費用按比例分解各支行營業(yè)費用計劃 ?明確專項費用額度 分行預提專項費用，并下達支行營業(yè)費用計劃 目前自上而下，按人頭分攤的營業(yè)費用計劃制訂過程無法降低營運成本 計劃制定過程 主要依據(jù) 潛在問題 主要原因 ?財政部對總行有費用要求 ?總行提出的全行降本目標百分比 ?根據(jù)去年營業(yè)費用和降本目標制定今年費用計劃總額 ?明確專項費用額度 總行下達分行年度營業(yè)費用計劃 ?年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超 支，需審請增加計劃 ?缺乏前期自下而上訂立計劃和反饋過程 ?計劃下達通常沒有伴隨相關的降本舉措，難以確保完成 ?某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營業(yè)費用有多余時多開會，買文具多進行網(wǎng)點裝修 ?上級往往不了解降本潛力所在，制定計劃不合理 ?不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過 程，過多依賴去年費用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出 ?對某些需要支出的項目無法開支投資?？捎糜诋敼拘枰M行地域擴展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時 ?當銀行需要在每一地區(qū)開展多項業(yè)務時 ?當不同地區(qū)的同一業(yè)務存在業(yè)務發(fā)展上的許多共性時 ?當各地區(qū)的人文非常近似時 ?德意志銀行 ?巴黎巴銀行 框架式的模式需要建立正式雙重匯報關系 ICBC/991020/SHPR(97GB)() 建立儲蓄所及股長個人關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標 權重 目標 得分 資料來源 優(yōu)秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月平均存款額 30% 達標 0120% 達標100120% 月度報表 2. 月平均支付利息率 10% 3. 人均存款額 30% 4. 非工資性支出占存款凈收益 * 20% 4000萬 達標90100% 達標90% 達標80% % 800萬 達標 0120% 達標100120% 月度報表 達標90100% 達標90% 達標80% 比目標少 5% 月度報表 費用記錄