【正文】 企業(yè)中的工作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)。 企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構(gòu)出組織及個人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定， 5) 及為達(dá)成此目標(biāo)所應(yīng)具備的專長能力作成評估及計劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達(dá)成整體目標(biāo)。 （ 5）進(jìn)行專題改善。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實(shí)力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。 53 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實(shí)上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實(shí)掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進(jìn)行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 58 圓鴻 假如管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實(shí)力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率 65%的實(shí)力，卻定下效率 80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實(shí)力，且也沒有辦法把握重點(diǎn)，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運(yùn)更順暢。 (1) 落實(shí) HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實(shí)是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實(shí)，現(xiàn)場基層人員確實(shí)蘊(yùn)藏 著無限的人力資源。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務(wù)；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實(shí)現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。 70 部門實(shí)力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P C D維實(shí) A P 題目：降低XX成本 基準(zhǔn)→目標(biāo)60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門 主管對遂行的結(jié)果必須要確實(shí)瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實(shí)績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實(shí)績會議。 74 圓鴻 步驟一、 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成 單位主管為 leader 全員參與 總經(jīng)理室登記管理 明確任務(wù)、職掌、權(quán)限 75 圓鴻 、職掌、權(quán)限 (1)根據(jù)上司的指示交待，列記部 (2) 門 (單位 )的任務(wù)。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時，可依工作性質(zhì)相近之單位 合併組成。 (2) 依職掌逐項列出可能數(shù)量化的項目 (3) 考慮 QCDMS的整體平衡列出應(yīng)管理 的項目。 2) 收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應(yīng)有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等並加以分析。例如不可預(yù)知的環(huán)境因素影響。也就是，與依據(jù)固有技術(shù)的構(gòu)想創(chuàng)意法結(jié)合起來，追求爲(wèi)達(dá)成基本目的的 1次手段，再將該 1次手段當(dāng)做是目的，再追求爲(wèi)達(dá)成此目的的 2次手段，同樣的依序追究 3次、 4次手段，所要使用的手法。 91 問題樹圖法之優(yōu)點(diǎn) 問題樹圖法展開 ， 雖然也可以用特性要因圖 ， 經(jīng)由 Brain Storming的方法來取得重要要因 ， 但以問題樹圖法展開時優(yōu)點(diǎn)如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較 、 檢討 、 評價 ， 使 往後其展開更具成效 。 3) S stick to the point： 勿偏離主題。 96 圓鴻 步驟六 、 決定績效管理方法 。 97 圓鴻 決定績效管理方法 管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi) 容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結(jié)果之 頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移 圖或管制圖。 基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重 新計算，決定新基準(zhǔn)。 「培訓(xùn)績效」評估。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項目的 都要加以管理。 (1)T級管理項目 (技術(shù)掌握型 ) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。 理。 111 圓鴻 步驟十二 、 負(fù)差異改善 要使部門管理項目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採取措施，一般的措施有 應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實(shí)利用品管圈活動，必定更具有效。專題改善所研究的問題點(diǎn)，是在很多的部門問題點(diǎn) 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題 就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進(jìn)行以找出更好 的 Knowhow?，F(xiàn)狀把握的要領(lǐng)： 1. 針對改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù) 2. (1)集合有關(guān)人員共同檢討 3. (2) 到現(xiàn)場親自觀察實(shí)際瞭解 (配合查檢表 ) 4. (3) 收集有關(guān)文獻(xiàn) 5. 係 6. 析 (1)推移圖 (3)直方圖 7. (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 8. 狀。 (2)配合固有技術(shù)及經(jīng)驗，參考數(shù)據(jù)變 化，找出真因。 (3) 圈選重要要因 46項。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課 問題、機(jī)能別問題來評價。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 只要能運(yùn)用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累 積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。 110 圓鴻 負(fù)差異分析要領(lǐng) (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當(dāng)?shù)母纳拼? 施。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理 ，即謂之實(shí)績管理。 再看”加班時數(shù)”的目標(biāo)欄打「 ?」就表示這一 項的基準(zhǔn)已達(dá)理想目標(biāo)了。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 100 圓鴻 步驟八 、 培訓(xùn)計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。 98 圓鴻 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應(yīng)用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 92 圓鴻 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 一、討論進(jìn)行之程序及方式－起、清、論、結(jié) 面談流程 暖場 進(jìn)入主題 討論溝通 結(jié)束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結(jié)果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點(diǎn)、確認(rèn)相同點(diǎn)、確認(rèn)主題及討論項目、設(shè)定改進(jìn)項目及下期工作目標(biāo) －表達(dá)謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護(hù)自尊、善意回應(yīng) 2) 體會感受、分享觀點(diǎn) 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔(dān) 94 圓鴻 步驟五 、 與主管達(dá)成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達(dá)對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 (2)爲(wèi)加強(qiáng)品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關(guān)連 。 2) 確認(rèn)組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標(biāo)：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。 82 圓鴻 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo) 一、盡可能依據(jù)四項標(biāo)準(zhǔn)： Quality 工作品質(zhì) Quantity 工作數(shù)量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設(shè)定目標(biāo)之依據(jù)。 80 步驟二、確定主要績效範(fàn)圍 為什麼要先確定主要績效範(fàn)圍？ 1) 一個職位該達(dá)成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責(zé)所在，才有可能增進(jìn)自己在工作上的表現(xiàn)。 依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 作業(yè)流程分析： 指分析產(chǎn)品、服務(wù)及活動的所有過程其內(nèi)容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產(chǎn)及製備。 (2) 針對部門 (單位 )為達(dá)成任務(wù)，列出所 應(yīng)做的所應(yīng)管的職掌，不管目前實(shí)施 與否均須列記。 72 管理項目均為「 +」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進(jìn)行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細(xì)的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採取改善對策。 69 圓鴻 (2)專題改善須應(yīng)用 QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進(jìn)行專題改善，進(jìn)行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用 QC改善歷程法。 65 (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使每一個人的見解可以表達(dá)， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。有組織的靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。 54 績效目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標(biāo)管理，部門單位的問題點(diǎn)與改進(jìn)方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實(shí)掌握 。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有達(dá)成任務(wù)實(shí)力的適當(dāng)人選