珠寶行業(yè)績(jī)效考評(píng)體系概述-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估和季度工作進(jìn)展評(píng)估 – 季度評(píng)估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評(píng)估時(shí)可以增加自評(píng)及他評(píng)意見作為參考 – 評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系 – 各崗位的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握 績(jī)效管理模型 溝通 （教練） 包括薪酬 + 培訓(xùn)和發(fā)展 部門 KPIs ? KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) – 目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 和持續(xù)地取得高效益 ? 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性 – 只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效 – 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程 – 只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 – 只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效 – 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng) ? KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別 – 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程 – 盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果 – 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果 – 盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平 建立 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分 ?每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù) 預(yù)算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具 體指標(biāo) ? ?依據(jù)三個(gè)判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)： – 對(duì)公司價(jià)值 /利 潤(rùn)的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操 作程度 – 該崗位對(duì)指標(biāo)的 可控程度 ? ? 年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各 位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考 評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ?管理高層、財(cái)務(wù) 部 ? 人力資源部 ? 依據(jù)考評(píng)管理 流程 定期跟蹤指標(biāo) 并制作報(bào)表 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 與財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末， 由人力資源部負(fù)責(zé) 計(jì)算結(jié)果 ? 將報(bào)表作為公司 上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的 依據(jù) ? 召開總經(jīng)理辦公 會(huì)， 針對(duì)指標(biāo)進(jìn) 行工作總結(jié)及計(jì)劃 ?總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理 B、 平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard BSC） 平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard BSC） ? 從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) ? 把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu) ? 仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 ? 它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展 ? 既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值 ? 平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài) – 天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度 – 另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度 ? 平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài) – 一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度 – 另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度 ? 平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài) – 一邊是客觀的、容易量化的成果量度 – 另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 平衡記分卡產(chǎn)生的背景 ? 信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 ? 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要
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