【正文】 ，形成一個(gè)數(shù)據(jù)傳遞匯總的網(wǎng)絡(luò)，）? 倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存數(shù)據(jù)是控制的要點(diǎn)；? 標(biāo)識(shí)化是數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)；? 操作工填寫數(shù)據(jù)必然失真，數(shù)據(jù)采集應(yīng)由專人負(fù)責(zé)；? 將數(shù)據(jù)與責(zé)任掛鉤；? 設(shè)定各種物料管控的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)；? 在物料流動(dòng)過(guò)程中，做到數(shù)據(jù)化的定量控制；? 訂單完工后，必須做好物料耗用的結(jié)算工作；? 定額配給，有獎(jiǎng)有罰；三 物料加工過(guò)程中的核心控制點(diǎn)? 嚴(yán)格控制開(kāi)料環(huán)節(jié)的成材率；? 嚴(yán)格控制物料的交接；? 嚴(yán)格控制報(bào)廢；? 培養(yǎng)全員控制思想；? 控制物料成本必須從源頭抓起 嚴(yán)格訂單評(píng)審；? 控制物料成本必須將管理延伸 供應(yīng)商管理；（必須牢牢掌握與供應(yīng)商關(guān)系主動(dòng)權(quán)，對(duì)供應(yīng)商考核，制住了內(nèi)鬼，才能防止外賊，）? 控制物料成本的核心思想 壓第二節(jié) 人力資源的控制方式? 人力成本控制的指導(dǎo)思想；? 人力成本控制的誤區(qū) 一味壓縮；? 把每個(gè)人的成本都消化在自已的業(yè)績(jī)中 人人成為老板；二 人力成本控制的一種模式? 工資總額與銷售收入保持相對(duì)固定的比例；? 相對(duì)固定能增強(qiáng)員工收入的透明度和掌控感；（ 6% ）? 個(gè)人工資的差異主要與崗位差異有關(guān)；? 集體計(jì)件與單個(gè)計(jì)件比較；? 班組長(zhǎng)對(duì)員工工資的調(diào)劑；二 個(gè)人收入如何更好地與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤? 工資方案與獎(jiǎng)勵(lì)方案的區(qū)別；? 績(jī)效考核何時(shí)做最合適；三 實(shí)踐效果 員工收入大幅度提升，工廠業(yè)績(jī)?cè)略滤⑿? 由于采取了工資總額與銷售收入保持固定比例的做法，員工的積極性空前高漲，隨著產(chǎn)量的上升，很多員工收入都有大幅度提高，一時(shí)間在整個(gè)珠三角企業(yè)都面臨勞動(dòng)力短缺，招工困難情況下，張老板工廠門前卻門庭若市，四 人力成本控制與物料成本的比較? 對(duì)人力成本的控制，我們采取了漲業(yè)績(jī)，降成本的思路，那么物料成本為什么只能靠壓思路呢？? 對(duì)于物料成本，必須像防洪水一樣：嚴(yán)防死守；第三節(jié) 誰(shuí)是企業(yè)利潤(rùn)的控制者 ? 業(yè)績(jī)控制是人事部和財(cái)務(wù)部共同的首要職能；財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)工廠經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，人力資源部門對(duì)各部門各崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，就構(gòu)成了一個(gè)完整的業(yè)績(jī)控制體系；? 動(dòng)作控制，數(shù)據(jù)控制，標(biāo)準(zhǔn)控制三位一體；? 企業(yè)控制源是老板和核心層形成的核心團(tuán)隊(duì)；? 稽核部門是整個(gè)控制體系的督戰(zhàn)隊(duì)；第五章 全員控制思想的幾大特色? 企業(yè)的管理并不是上下對(duì)立的二極，而是一張互相制約，環(huán)環(huán)相扣的網(wǎng)；? 像一個(gè)人身體的經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，理清這張網(wǎng)的 “經(jīng)脈 ”，找準(zhǔn)這張網(wǎng)的穴位，管理提升其實(shí)很容易，很簡(jiǎn)單；第一節(jié) 全員控制與領(lǐng)導(dǎo)控制的區(qū)別? 金字塔式的組織架構(gòu)圖，表明了企業(yè)內(nèi)部上下關(guān)系，它是行政化的，它告訴我們一個(gè)行政命令的走向以及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這是以上司為導(dǎo)向的管理，是以上司任務(wù)為目標(biāo)的管理；而網(wǎng)狀控制圖更多表明了企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中橫向地相互制約關(guān)系，它是流程化的，它告訴我們客戶命令走向及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，它是以客戶為導(dǎo)向的管理，是以完成市場(chǎng)任務(wù)為目標(biāo)管理；? 金字塔式組織架構(gòu)圖，沒(méi)有清楚地表明各部門的橫向管理關(guān)系，最終導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，各部門要么矛盾重重，沖突不斷，要么互不往來(lái)，極少溝通；因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理思想中，跨部門或跨崗位管理是不受重視的，領(lǐng)導(dǎo)者才是管理者，這是傳統(tǒng)管理最大誤區(qū)和悲劇。工廠 細(xì)節(jié) 控制主 講 ：吳 員華潔麗實(shí)業(yè) 有限公司2023年 6月前言? 物料堆滿了倉(cāng)庫(kù)和車間，訂單總是不能按時(shí)完成，客戶不斷地投訴和抱怨，員工人心浮動(dòng)，利潤(rùn)越做越低．．這就是中小企業(yè)現(xiàn)狀。它讓作企業(yè)管理部門（人事部，行政部，財(cái)務(wù)部，品管部，計(jì)劃部）的人無(wú)力開(kāi)展自已工作，必須尋求更上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的支持，這一方面極大浪費(fèi)了企業(yè)管理部門的人力資源，也加重了領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，而網(wǎng)狀控制圖中，管理部門和作業(yè)部門管理關(guān)系一清二楚，領(lǐng)導(dǎo)才能管理的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，只要共處一個(gè)流程中，既有相互控制關(guān)系，也有相互制約責(zé)任；第一節(jié) 全員控制與領(lǐng)導(dǎo)控制的區(qū)別? 管理需要越位，按流程越位，這就是流程式管理精妙之處，我們需做的不過(guò)是把他們之間的關(guān)系和責(zé)任文件化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)化，制度化，為這場(chǎng)人盡其才，位盡其用的管理制定規(guī)則，讓每一個(gè)傳統(tǒng)思維下的被管理者都成為流程中管理者，節(jié)約成本，挖掘效益；? 在金字塔式管理中，總有一個(gè)老大處在管理的最頂峰，其累無(wú)比，沒(méi)有老大，則一盤散沙；? 每個(gè)人都是處在標(biāo)準(zhǔn)控制，動(dòng)作控制，數(shù)據(jù)控制，稽核控制所形成縱橫交錯(cuò)的控制網(wǎng)中的一個(gè) “節(jié)點(diǎn) ”，既被他人所控，又在控制他人，企業(yè)的老大只要編好了這樣一張網(wǎng)，加以維護(hù)，人人都成為老大，但人人又都不是老大，全員控制的理想就逐步實(shí)現(xiàn)了，管理走向了 “無(wú)極 ”；第二節(jié) 挖掘組織自身的管理潛能? “在其位，才能謀其政 ”管理思維不適合于流程化生產(chǎn)；? 以儒家學(xué)說(shuō)為主體傳統(tǒng)管理思維將一個(gè)組織分成了管理者與被管理者，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者二極，權(quán)力和身份都由你在這上下二極之間的位置所決定，不想做事的人可以用 “不在其位，不謀其政 ”做推托，想做事的人也必須 “名正言順 ”才能做事；第二節(jié) 挖掘組織自身的管理潛能? 領(lǐng)導(dǎo)一定是強(qiáng)者嗎；? 其實(shí)，即使在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，一個(gè)組織也會(huì)周期性地被二極分化所帶來(lái)二極對(duì)立所摧毀；? 強(qiáng)者可以憑高過(guò)弱者的力量控制弱者，弱者可以憑強(qiáng)者需要控制強(qiáng)者，彼此需要就注定了二者共生 “共贏 ”的關(guān)系；? 弱者可以控制強(qiáng)者；? 任何組織內(nèi)部都蘊(yùn)藏著極大的能量；? 挖掘內(nèi)部管理能力，減少對(duì)外力的依賴；第三節(jié) 挖掘個(gè)人潛在的管理能量? 自我控制與組織控制形成完整的企業(yè)控制力；? 流程控制，標(biāo)準(zhǔn)控制，數(shù)據(jù)控制，稽核控制相對(duì)于組織中行政控制，它屬于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部力量，但相對(duì)于組織中的個(gè)人而言，依然屬于外在的力量，那么如何挖掘個(gè)人潛在的管理能量呢？如何激發(fā)每個(gè)人的自我控制，自我管理能力呢？這是管理真正難破堅(jiān)冰，然而又是所有問(wèn)題最終要害；自我控制與組織控制形成了企業(yè)控制力完整結(jié)構(gòu)；? 不以自我控制為基礎(chǔ)的組織控制只能導(dǎo)致企業(yè)表面受控和虛假?gòu)?qiáng)勢(shì)，不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)