【正文】 人員過多，專職黨群干部多工人5,544。問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等 項目管理沒有系統(tǒng)考核項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和進度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負責(zé)，對項目風(fēng)險的預(yù)測與控制也沒有人負責(zé)，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。計劃外資金審批流程圖財務(wù)管理相關(guān)制度雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？公司制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費用核算方式不利于成本的控制某集團銷售利潤率明顯偏低 , 企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進一步提高2023年公司銷售利潤率僅為 %,略高于一集團 %的銷售利潤率 ,這與某集團作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。在目前公司計劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計劃外項目過細的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時間和精力。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。資料來源 :某集團資料部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計 2023年 4/5月份被考核單位得分情況 (與效益工資 +獎金掛鉤 ),分析如下 :資料來源 :某集團資料 被考核單位總 27家 ,最高得分 100分 (7家 ),最低得分 ,平均得分 。DCAPP:有計劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進預(yù)算工作的改進完善措施較少， 預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，不能達到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PC DAr對專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點的適時控制與指導(dǎo)改進工作沒有到位。另一方面：當(dāng)要了解公司預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報告公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計劃目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計劃銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與成本銷售費用財務(wù)費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算成本費用預(yù)算資料來源：公司財務(wù)制度專項預(yù)算研制項目等費用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒有進行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時無法進行有效控制公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細致的考核 —— 缺乏對各個責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來源：公司財務(wù)制度集團公司控股子公司人事處等成本費用中心 利潤中心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦 采購部門財務(wù)處費用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因為當(dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。）戰(zhàn)略 目標(biāo)體系實施方案和策略某集團現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線某集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系內(nèi) 容 公司戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間進度? 510年發(fā)展規(guī)劃? 發(fā)展的階梯? 年度發(fā)展重點及連貫性?公司的核心能力是什么？?公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？?公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？?公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？? 公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…? 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？ …? 公司提供什么樣的 產(chǎn)品 /服務(wù)？幾大類中哪個大類是重點發(fā)展的？? 各部分的發(fā)展比例？?2023年銷售收入 50億?2023年銷售收入 100億 ？？對比來看，某集團戰(zhàn)略體系存在三方面問題一體兩翼 2023年銷售收入 50億 2023年銷售收入 100億以年度計劃為主， 逐年滾動制定問題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運作系統(tǒng)不適應(yīng)項目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)公司的集團化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團化運作過渡精簡機構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司在未來時機可能的時候，成立公司控股公司，完全實現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營2023年底2023年底2023年底為了實現(xiàn)遠期目標(biāo)，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機關(guān)，后基層先干部，后職工r機構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊r機構(gòu)改革先改革機關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進行改革r與機構(gòu)改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實行一級管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計部人力資源部綜合計劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗處技術(shù)服務(wù)處檢測中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長室運輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學(xué)技術(shù)委員會公司管理委員會總工程師、副總經(jīng)理、總會計師研發(fā)中心計算中心科技處檔案處項目辦r機關(guān)綜合職能機構(gòu) 6個r生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機構(gòu) 18個r后勤服務(wù)機構(gòu) 5個綜合財務(wù)部備選方案：成立投資管理部以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司 控股子公司 參股公司物理隔離勞動關(guān)系改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進行管理r在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動關(guān)系過渡r以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營性 r投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨立經(jīng)營，只是作為管理功能蓄水池作用r將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待公司工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣第二步改革的目標(biāo)是：到 2023年底實現(xiàn) 11部 1室的組織框架**工業(yè)（集團）有限公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財務(wù)部 項目管理部隨著各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務(wù)成熟獨立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式（集團）公司通用航空事業(yè)部 航空維修事業(yè)部 投資管理公司殲七項目部 超七項目部 型號項目部民機事業(yè)部波音項目部 空客項目部 項目部項目部項目部項目部項目部10部 1室專業(yè)廠 項目部 項目部軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財務(wù)等部門某集團公司辦公室綜合計劃部 人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務(wù)部超七項目殲七項目項目企業(yè)發(fā)展部 法律審計部 綜合管理部民機事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部財務(wù)部項目項目項目第三步改革，在 2023年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團化經(jīng)營格局**工業(yè)（集團）公司公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務(wù)部專業(yè)廠供應(yīng)公司專業(yè)廠動力公司綜合管理部機關(guān)總部機關(guān)10部 1室非軍機產(chǎn)品和零部件制造，實現(xiàn)控股經(jīng)營軍機產(chǎn)品制造保留在集團內(nèi)部，實現(xiàn)項目管理在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)公司的資本運作和控股經(jīng)營公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司飛機制造公司公司控股公司職能部室為了配合機構(gòu)調(diào)整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。當(dāng)請被調(diào)查員工對公司的管理現(xiàn)狀進行打分時，只有不到 70分平均分高層管理 中層管理 一般管理 67工人 總計 69樣本量： 614某集團作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使某集團必須對原有的運營模式進行變革，建立新型的高效運營模式某集團的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團國外競爭對手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競爭帶有計劃經(jīng)濟色彩的不確定提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求市場化的運營要求 競爭對手日益強大市場經(jīng)濟的環(huán)境和某集團新的目標(biāo)公司改革的目的，是為了實現(xiàn)既定的 202