【正文】 目的控制權，并形成一個完整的控制體系；n 7，為了保證雙方的誠實信用，必須有相應的合同措施；安全管理n業(yè)主和承包商都應重視安全與環(huán)境保護的目標控制。n 變更控制系統(tǒng)應該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。整體變更控制要求：n 維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性 —所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。整體變更控制過程輸入n 項目計劃n 執(zhí)行情況報告n 變更申請工具和技術n 變更控制系統(tǒng)n 性能管理n 執(zhí)行情況測量n 補充計劃編制n 項目管理信息系統(tǒng)輸出n 項目計劃更新n 糾正措施n 教訓整體變更控制n 確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項目范圍定義中。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。項目管理信息系統(tǒng)。工作授權體系。項目計劃 2項目計劃通常包括如下內(nèi)容：n 項目章程n 項目管理方法和策略描述n 范圍說明n 執(zhí)行控制工作分解結構的人n 費用估算、計劃開始時間和職責n 進度和成本執(zhí)行情況測量基準計劃n 主要里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期n 關鍵的或所需人員n 主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。n 人事管理 —雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。規(guī)模的增長往往意味著復雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。 如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。收入成本收入成本 [Revenue Cost]:在一個項目中不是為了收購或增加資產(chǎn)而招致的任何成本 。財務可行性n 對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？n 如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？成本 —收益分析成本成本 —收益分析收益分析 ：n 該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；n 在其設計中的生命周期內(nèi)，識別、詳述和評估建議的收益。Analysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進行收集和整理的一種方法。方法。3，可行性研究是項目資金籌措的依據(jù)。房地產(chǎn)市場調(diào)查的方法1，訪問法：面談調(diào)查，電話調(diào)查，通信調(diào)查；2，觀察法3，實驗法市場調(diào)查的步驟：1，準備階段：確定市場調(diào)查的目的和內(nèi)容；擬訂詳細，周密的調(diào)查計劃，確定調(diào)查的對象，方法；根據(jù)調(diào)查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質(zhì)和專業(yè)知識的調(diào)查人員；2，實施階段：收集相關資料；設計調(diào)查問卷；現(xiàn)場實地調(diào)查；3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場調(diào)查報告；在調(diào)查過程結束后，對所有的信息進行歸檔儲存。每天結束時，列出第 2天要做的事情。 “ 疑人不用，用人不疑 ” 。n 通過分標可以明確地，靈活地對項目目標實現(xiàn)控制。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項目公司的主要職能為工程建設、配套和銷售。第二章： 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具美國項目管理狀況（ 1）n IT項目管理現(xiàn)狀1994年， Standish Group 對于 IT 8400個項目（投資 250億美圓）的研究結果：n 項目實現(xiàn)其目標 16% n 項目需要補救 50% n 徹底失敗 34%美國項目管理狀況（ 2）l 項目平均預算超出 90%，進度超出 120%l 項目總數(shù) 33%既超出預算又進度推遲 l % 的項目費用是原估算的 189 %以上 . l 只有 %項目按預算和進度完成 l 平均時間超出量是原估算的 222% 在大公司，只有 9% 的項目按預算，按進度完成美國項目管理狀況 (3)n 按三個項目目標的調(diào)查n 調(diào)查者： Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員n 時間： 1997n 調(diào)查范圍： 438位項目工作人員美國項目管理狀況 (4)n 最近參與的項目費用執(zhí)行情況：n 嚴重費用超支 17%n 一定程度費用超支 38%n 完全按預算執(zhí)行 27%n 一定程度費用節(jié)余 12%n 大量費用節(jié)余 6%美國項目管理狀況 (5)n 最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度n 相差甚遠者 29%n 完全達到規(guī)范要求 51%n 實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國項目管理狀況 (6)n 最近參與的項目滿足進度要求程度n 嚴重拖期 35%n 一定程度拖期 34%n 按時完成 22%n 一定程度提前 8%n 大量提前 1%項目出現(xiàn)問題的常見原因n 組織方面出現(xiàn)問題n 對需求缺乏管理n 缺乏計劃和控制n 估算錯誤國際項目管理組織 1n 美國項目管理協(xié)會 PMI （ Project Management Institute)n 創(chuàng)建： 60年代，性質(zhì)：國際性組織n 分會： 245個n 成員：企業(yè)、高校、研究單位n 職能：促進國際間項目管理發(fā)展國際項目管理組織 2n 國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Management Association）n 創(chuàng)建： 1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織n 成員：國家級項目管理協(xié)會n 職能：促進國際間項目管理發(fā)展n 產(chǎn)品和服務：研究和發(fā)展，教育與培訓，標準和資質(zhì)認證國際項目管理知識體系n 美國 PMI——項目管理的知識體系n PMBOK (Project Management Body of Knowledge)n 九個知識領域歐洲 IPMA——項目管理能力基礎n ICBn 1．項目驗收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設備等），辦理備案證。6． 2． 確認項目的有效性（項目最終產(chǎn)品的范圍界定、實施方案、質(zhì)量標準的確定、項目的資源保證、項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算、項目的工作結構分解、項目政策與程序的制訂、風險評估）5． 規(guī)劃階段n 對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備 概念階段n 主要任務是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目并確定項目是否可行 項目管理n 定義定義 :項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。n 代理行：服務于二級市場，是發(fā)展商與購買者之間的橋梁，代理公司受理的業(yè)務量大，系統(tǒng)性強，除參與開發(fā)前期的市場調(diào)查，地塊選擇和建設規(guī)劃處，還包括樓盤建成后的廣告包裝和銷售實施，注重配合，是集體行為，是主動營銷。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長久、健康發(fā)展，必須重視建設項目整個生命周期的項目管理 ,以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，時刻維護自身的聲譽。Stephen前言n 項目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié) ， 項目管理已廣泛應用于各個行業(yè)。第一章：房地產(chǎn)項目管理概論n 什么是項目n 什么是項目管理n 開發(fā)商項目管理工作內(nèi)容n 項目的生命周期n 項目資源n 國際項目管理發(fā)展n 中國項目管理狀況n 項目管理知識體系經(jīng)營階段n 房地產(chǎn)經(jīng)營 ,是開發(fā)商通過對所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押 ,實現(xiàn)自己預期投資收益的行為。3． 3． 實施階段n 按計劃啟動實施項目工作 通過項目（規(guī)劃）設計、工程招標、招標采購、監(jiān)理招標、物業(yè)招標等展開項目營銷。水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡、商業(yè)等進場。6．文檔總結。項目資源n 資源 : 一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西n 自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源n 人力和人才 (man)、材料 (material)、機械(machine)、資金 (money)、信息 (message)、科學技術 (method of ST)及市場 (market)等 .7Mn 項目管理作為方法和手段，也是資源。項目管理與其他管理學科的關系一般管理知識和實踐 .項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和做法應用領域知識和實踐此圖表示學科領域之間關系的概念 ,搭接的范圍并非按比例的 .國際項目管理專業(yè)資格認證n PMI 項目管理專業(yè)人員資格認證Project Management Professional PMP n IPMA 四級證書認證n Certificated Program Director CPDn 工程主任認證 總經(jīng)理級n Certificated Project ManagerCPM 項目經(jīng)理認證n Registered Project Management ProfessionalPMP 注冊項目管理工程師n Project Management Fachmann PMF 項目管理技術員ISO工程和造價部在項目的中期，負責施工建設階段的管理工作。專業(yè)管理公司項目制模式n 專業(yè)管理公司項目制其基本運作方式是在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜，體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。項目經(jīng)理（ 1） ：n 項目委托人的代表，n 項目全過程管理的核心，n 項目班子的領導者，n 項目有關各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。項目團隊n 項目經(jīng)理應該：尊重和關懷所有員工讓每一位成員明確理解他的工作職責及工作準則員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的交流為個體成員和團隊樹立起明確的目標對團隊工作及為團隊建設付出的努力適當進行獎勵表現(xiàn)出對團隊的忠誠 營造班子激勵機制 激勵理論馬斯洛 (Maslow)層次需求論：一種需求滿足之后，新的需求又會出現(xiàn)。項目會議的類型n 情況