企業(yè)組織構(gòu)架診斷報(bào)告-文庫(kù)吧在線(xiàn)文庫(kù)
【正文】 不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn) ? ”? “ 有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦 ? ”20組織設(shè)計(jì)目標(biāo)v 提高組織運(yùn)營(yíng)效率v 提高組織運(yùn)營(yíng)效果v 保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革組織變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步5. 企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步21收(權(quán)力集中 )死(影響績(jī)效 )管理控制跟不上 亂(運(yùn)營(yíng)失控 )放(權(quán)力下放 )市場(chǎng)反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過(guò)去的方法我國(guó)部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上v決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)v部門(mén)和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重22目前無(wú)錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則崗位匹配原則成本效益原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料 產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資 付款方向維護(hù)使用 報(bào)廢23各分公司對(duì)項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地一分公司可改進(jìn)之處：一分公司目前對(duì)項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)的控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基本沒(méi)有發(fā)揮作用，并且項(xiàng)目的真實(shí)信息很難在分公司集中匯總對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)，由于項(xiàng)目部要對(duì)成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎對(duì)財(cái)務(wù)的控制：分公司對(duì)項(xiàng)目部的成本控制很?chē)?yán)，財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)對(duì)物品的控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：采取少數(shù)成員進(jìn)行各項(xiàng)目巡查式監(jiān)控來(lái)達(dá)到獲取新的目的二分公司可改進(jìn)之處：二分公司目前對(duì)項(xiàng)目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)，分公司對(duì)項(xiàng)目部的基本控制了項(xiàng)目部的重大采購(gòu)權(quán)對(duì)物品的控制：管理較亂，項(xiàng)目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息三分公司可改進(jìn)之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項(xiàng)目部，主要靠各項(xiàng)目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強(qiáng)分公司對(duì)項(xiàng)目的管控作用對(duì)用人的控制：項(xiàng)目部有較大的用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)的控制：各項(xiàng)目部有較大的財(cái)務(wù)控制權(quán)對(duì)物品的控制：由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息24靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。司全局、戰(zhàn)略層面的思考。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒(méi)有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，積累實(shí)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)的作用。報(bào)告內(nèi)容概 述 ……………………………………………………………………… 12發(fā)展戰(zhàn)略 ……………………………………………………………………… 12項(xiàng)目運(yùn)作 ……………………………………………………………………… 12組織構(gòu)架 ……………………………………………………………………… 12人力資源 ……………………………………………………………………… 12財(cái)務(wù)管理 ……………………………………………………………………… 121組織類(lèi)型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類(lèi)型組織類(lèi)型控制體系控制體系職能定位職能定位 權(quán)限劃分權(quán)限劃分2處于過(guò)渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線(xiàn)制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部 二事業(yè)部項(xiàng)目部 項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部事業(yè)部模式經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部 二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部 項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式設(shè)想設(shè)想 實(shí)際實(shí)際事業(yè)部模式的特點(diǎn)：事業(yè)部模式的特點(diǎn)：n 高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)n 利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制n 各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n 高層管理專(zhuān)心于戰(zhàn)略規(guī)劃n 調(diào)動(dòng)人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n 活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)：項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)：n 按同類(lèi)項(xiàng)目來(lái)劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu)，n 實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n 能對(duì)同類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行集中管理n 直線(xiàn)人員統(tǒng)一指揮、 嚴(yán)格的責(zé)任制度 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n 整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏n 大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大n 項(xiàng)目部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制n 項(xiàng)目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評(píng)述1. 事業(yè)部模式的特點(diǎn)是 “兩集中、一分散 ”，但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大2. 分公司＝大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就 2－ 3人，各職能部門(mén)形同虛設(shè)，無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能3. 在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用4. 本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn)： “嚴(yán)格的責(zé)任制度 ”無(wú)法得到切實(shí)的保障3同時(shí)， “ 一總?cè)?” 構(gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問(wèn)題，這些都不利于公司的未來(lái)發(fā)展優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問(wèn)題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1