【正文】 技人員過(guò)多，專職黨群干部多工人5,544。問(wèn)題九：項(xiàng)目管理體系不夠完善項(xiàng)目管理體系不完善項(xiàng)目管理部分職能缺失 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等 項(xiàng)目管理沒(méi)有系統(tǒng)考核項(xiàng)目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項(xiàng)目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來(lái)源 :調(diào)查問(wèn)卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問(wèn)題：你認(rèn)為項(xiàng)目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團(tuán)在項(xiàng)目管理過(guò)程中部分職能缺失，項(xiàng)目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理費(fèi)用管理項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用，該項(xiàng)目獲利多少，沒(méi)有人負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制也沒(méi)有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對(duì)于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的。計(jì)劃外資金審批流程圖財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說(shuō)明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說(shuō)大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問(wèn)題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問(wèn)題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時(shí)50%幾乎沒(méi)有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時(shí)，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開(kāi)大量協(xié)調(diào)會(huì)現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個(gè)部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會(huì)很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會(huì)議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時(shí)間在開(kāi)與協(xié)調(diào)相關(guān)會(huì)議？公司制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒(méi)有按照制度執(zhí)行執(zhí)行問(wèn)題七：成本過(guò)高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過(guò)高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無(wú)考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費(fèi)用核算方式不利于成本的控制某集團(tuán)銷售利潤(rùn)率明顯偏低 , 企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2023年公司銷售利潤(rùn)率僅為 %,略高于一集團(tuán) %的銷售利潤(rùn)率 ,這與某集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。在目前公司計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計(jì)劃外項(xiàng)目過(guò)細(xì)的、過(guò)多的審批占用了總經(jīng)理較多的時(shí)間和精力。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。資料來(lái)源 :某集團(tuán)資料部門考核沒(méi)有拉開(kāi)差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計(jì) 2023年 4/5月份被考核單位得分情況 (與效益工資 +獎(jiǎng)金掛鉤 ),分析如下 :資料來(lái)源 :某集團(tuán)資料 被考核單位總 27家 ,最高得分 100分 (7家 ),最低得分 ,平均得分 。DCAPP:有計(jì)劃C:無(wú)檢查D:執(zhí)行弱A:無(wú)改進(jìn)預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少， 預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，執(zhí)行時(shí)沒(méi)有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，不能達(dá)到閉環(huán)管理通過(guò)閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PC DAr對(duì)專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時(shí)控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒(méi)有到位。另一方面：當(dāng)要了解公司預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時(shí)，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報(bào)告公司沒(méi)有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與成本銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用制造費(fèi)用直接材料直接人工管理費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算資料來(lái)源：公司財(cái)務(wù)制度專項(xiàng)預(yù)算研制項(xiàng)目等費(fèi)用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒(méi)有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開(kāi)支緊張，同時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效控制公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核 —— 缺乏對(duì)各個(gè)責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來(lái)源：公司財(cái)務(wù)制度集團(tuán)公司控股子公司人事處等成本費(fèi)用中心 利潤(rùn)中心銷售部門利潤(rùn)中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦 采購(gòu)部門財(cái)務(wù)處費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因?yàn)楫?dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會(huì)壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。原因：生產(chǎn)計(jì)劃制定者制定計(jì)劃的能力有待提升。）戰(zhàn)略 目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略某集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部?jī)?nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來(lái)成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰(shuí)？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線某集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒(méi)有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系內(nèi) 容 公司戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間進(jìn)度? 510年發(fā)展規(guī)劃? 發(fā)展的階梯? 年度發(fā)展重點(diǎn)及連貫性?公司的核心能力是什么？?公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？?公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？?公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？? 公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…? 公司主要客戶是誰(shuí)？軍工？航空公司？ …? 公司提供什么樣的 產(chǎn)品 /服務(wù)？幾大類中哪個(gè)大類是重點(diǎn)發(fā)展的？? 各部分的發(fā)展比例？?2023年銷售收入 50億?2023年銷售收入 100億 ？？對(duì)比來(lái)看，某集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問(wèn)題一體兩翼 2023年銷售收入 50億 2023年銷售收入 100億以年度計(jì)劃為主， 逐年滾動(dòng)制定問(wèn)題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過(guò) “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭(zhēng)最終實(shí)現(xiàn)公司的集團(tuán)化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營(yíng)、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)渡精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會(huì)服務(wù)功能，逐步向項(xiàng)目管理方式過(guò)渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式，建立比較完善的項(xiàng)目管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司在未來(lái)時(shí)機(jī)可能的時(shí)候，成立公司控股公司，完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)2023年底2023年底2023年底為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，公司必須針對(duì)目前存在的突出問(wèn)題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機(jī)關(guān)，后基層先干部，后職工r機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對(duì)生產(chǎn)造成沖擊r機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對(duì)專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革r與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡(jiǎn)，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實(shí)行一級(jí)管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計(jì)部人力資源部綜合計(jì)劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗(yàn)處技術(shù)服務(wù)處檢測(cè)中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室運(yùn)輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學(xué)技術(shù)委員會(huì)公司管理委員會(huì)總工程師、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師研發(fā)中心計(jì)算中心科技處檔案處項(xiàng)目辦r機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu) 6個(gè)r生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機(jī)構(gòu) 18個(gè)r后勤服務(wù)機(jī)構(gòu) 5個(gè)綜合財(cái)務(wù)部備選方案：成立投資管理部以精干主業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，逐步剝離社會(huì)服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對(duì)投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司 控股子公司 參股公司物理隔離勞動(dòng)關(guān)系改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行管理r在對(duì)外投資企業(yè)的全部員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系過(guò)渡r以投資管理公司為主體，對(duì)所屬投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營(yíng)性 r投資管理公司只是控股經(jīng)營(yíng)型公司，自身不獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，只是作為管理功能蓄水池作用r將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時(shí)放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待公司工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會(huì)造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣第二步改革的目標(biāo)是：到 2023年底實(shí)現(xiàn) 11部 1室的組織框架**工業(yè)（集團(tuán)）有限公司辦公室法律與審計(jì)部 綜合計(jì)劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，項(xiàng)目管理部功能將逐步分散到各項(xiàng)目部中在向第三步改革的過(guò)程中，大力推進(jìn)項(xiàng)目制管理，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟獨(dú)立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式（集團(tuán)）公司通用航空事業(yè)部 航空維修事業(yè)部 投資管理公司殲七項(xiàng)目部 超七項(xiàng)目部 型號(hào)項(xiàng)目部民機(jī)事業(yè)部波音項(xiàng)目部 空客項(xiàng)目部 項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部10部 1室專業(yè)廠 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部軍機(jī)項(xiàng)目隸屬集團(tuán)直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門某集團(tuán)公司辦公室綜合計(jì)劃部 人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財(cái)務(wù)部超七項(xiàng)目殲七項(xiàng)目項(xiàng)目企業(yè)發(fā)展部 法律審計(jì)部 綜合管理部民機(jī)事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目第三步改革，在 2023年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)格局**工業(yè)（集團(tuán)）公司公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司辦公室法律與審計(jì)部 綜合計(jì)劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財(cái)務(wù)部專業(yè)廠供應(yīng)公司專業(yè)廠動(dòng)力公司綜合管理部機(jī)關(guān)總部機(jī)關(guān)10部 1室非軍機(jī)產(chǎn)品和零部件制造，實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)軍機(jī)產(chǎn)品制造保留在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理在未來(lái)時(shí)機(jī)可能的情況下，最終實(shí)現(xiàn)公司的資本運(yùn)作和控股經(jīng)營(yíng)公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司飛機(jī)制造公司公司控股公司職能部室為了配合機(jī)構(gòu)調(diào)整，必須配套進(jìn)行三項(xiàng)制度改革，以鞏固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)干部能上能下機(jī)制建立。當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時(shí)，只有不到 70分平均分高層管理 中層管理 一般管理 67工人 總計(jì) 69樣本量： 614某集團(tuán)作為典型的軍工國(guó)有企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使某集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營(yíng)模式某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員，軍民分線的要求市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)要求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和某集團(tuán)新的目標(biāo)公司改革的目的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的