01-流程再造與管理-跟我學流程管理-文庫吧在線文庫
【正文】 1 6 從售票處到車站（等車到） 10 7 乘車回家 20+15 用戶價值：付錢得票 企業(yè)在哪里獲得 生存之路？ 購買去北京的車票 價值理解差異 一 個 引 例 企業(yè)價值：付票得錢 匯總 121 1 * 交易 項目 進貨儲存W 加工時間M 完工儲存W 生產效率 總計天數 累計廢料礦 0 20 2 1000T/H 319 0還原廠 2 30 2 305 0冶煉廠 12 120 2 277 2熱軋廠 2 1 4 10I/M 173 4冷軋廠 2 1 4 2100I/M 131 6制罐廠 2 1 4 2023/M 89 20灌裝廠 4天 1 5 1500/M 47 24T 收貨 0 0 3天 8 24T 商店 0 0 2天 5 24家中儲存 3天 5 3總計 5 個月 3 小時 6 個月 319天 24最高效的可樂供應鏈流程 來自 IBM公司的案例 IBM信貸公司（ IBM Credit Corporation）是為 IBM公司的計算機、軟件銷售及服務提供金融支持的企業(yè)，其運作是徹頭徹尾的冗長繁瑣。由此可見其余時間全耗在部門之間傳送表格上了。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？ 經分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：一是每月獎金核算數據給到人力資源部門的日期不確定，經常有延誤現(xiàn)象；二是獎金發(fā)放后因為業(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調整導致個人數據不正確時，來回反復確認工作非常耗時。 組織的機制通常是一種 上級滿意原則。 2． 依據用戶價值識別企業(yè)的價值流 價值流是創(chuàng)造并實現(xiàn)產品價值的一系列企業(yè)基本活動 。 5． 永遠追求盡善盡美 基于精益思想原則構造的標準工作程序和激勵體制 ， 自主地推動企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn) 。法約爾的 “ 一般管理理論 ” ： 1 強調 專業(yè)化分工 ，對類似或相關活動進行專業(yè)化封閉 “ 成批與排隊的世界 ” 2 強調管理活動的 職能分工 ，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 “ 自掃門前雪的世界 ” 傳統(tǒng)組織的優(yōu)點 1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關鍵，少量專家向較多領域的需求提供服務。 組織關注的新焦點 由于實體資源同質性的增強，競爭焦點 由從產品服務的生產、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術問題上，轉移到組織結構、運作機制等流程性因素上。 保障流程 (enabling processes)： 為戰(zhàn)略流程和經營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。作業(yè)規(guī)范化，工作標準化。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。供應鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。 隨著全球化與供應鏈的延長，對于任何想保持競爭力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應鏈過于分散和冗長導致的交易成本的增加，都是非常重要的。 狀態(tài) ERP還在不斷發(fā)展：吸納新思想、采用新技術、擴展管理鏈。一個工作流包括一組活動及它們的相互順序關系，還包括過程及活動的啟動和終止條件，以及對每個活動的描述。 ? 搞好業(yè)務流程的梳理和分析診斷，不僅是推行 ERP的基礎，也是任何一次管理變革或創(chuàng)新的基礎。 在 MRPⅡ 階段： 在 MRP的基礎上將采購、生產、銷售與財務集成起來。未對流程進行重新設計之前，自動化往往會把無效任務堅固地鎖定在流程里。 我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！ 縱向一體化 ———— 橫向一體化 供應鏈管理 根除傳統(tǒng)的 —— 依賴三個間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié) 來促使生產過程的貨流通暢和對消費需求變化進行響應的 —— 供應體系的三大弊病。不過這并不意味著一切可以由他們自己決定。事實上，很多 BPR項目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。 從大處著眼，從小處出發(fā)，細節(jié)關乎成敗 精益思想、精益生產、精益企業(yè) 大野語錄：主人翁是現(xiàn)場 現(xiàn)場 是直接創(chuàng)造 價值 的各種資源的復雜綜合場所 企業(yè)運作要樹立為現(xiàn)場服務的意識 物流管理 輔助管理 質量管理 設備管理 班組管理 定置管理 規(guī)程管理 作業(yè)管理 工作研究 價值工程 現(xiàn)場管理 人機工程 工 作 研 究 (Work research) 工作研究是指運用系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理 、 不經濟 、 混亂的因素排除掉 ， 尋求更好 、 更經濟 、 更容易的工作方法 ， 以提高系統(tǒng)的生產率 。 第二個效率方面的問題是手術室的使用，在兩個手術之間平均有 59分鐘的浪費，經過重組，這一時間縮短了一半以上。他們與一組會議組織者一起，制定了一個議事日程，將工廠各個部門的關鍵人物召集到 GDSS決策室，進行了一場嚴肅的集體討論。直到今天，它仍然是社會經濟組織有效的基本形式。 賦予職能化組織一種 流程化機制 ；基于顧客價值導向， 重新設計流程； 根本目的是為了 提高組織績效 。 “ 成批 ” 、 “ 排隊 ” 、 “ 庫存 ” 被作為改進的對象 ， 企業(yè)內部的準時制 （ JIT） 和配套企業(yè)間的準時制（ 供應鏈思想 ） 、 組織的團隊化和扁平化 、 現(xiàn)場管理等方法被提了出來 。 職能是靜態(tài)的 流程是動態(tài)的 流程與職能 指出： BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務流程進行根本的（ Fundamental） 重新思考和徹底的 （ Radical） 再設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、服務（ TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得戲劇性 （ Dramatic） 的躍進。
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