【正文】 門進(jìn)行分配了，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動(dòng)差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。不列入計(jì)劃？公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定的流程全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)管理制度中對副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總經(jīng)理無法可依各資金使用部門 總會計(jì)師資金使用審批 審批 資金領(lǐng)用財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒有明確界定，但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實(shí)際情況，所以對于一些必須的項(xiàng)目進(jìn)行了審批，有的部門為了找了兩個(gè)以上的副總經(jīng)理進(jìn)行審批。以專業(yè)廠財(cái)務(wù)成本核算管理為例全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制制造費(fèi)用沒有細(xì)化指標(biāo)，同時(shí)制造費(fèi)用主要是根據(jù)往年的費(fèi)用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項(xiàng)目人員安排項(xiàng)目考核全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項(xiàng)目管理沒有形成閉環(huán)管理項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目完成項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目考核新的項(xiàng)目開始好的項(xiàng)目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項(xiàng)目管理過程中，沒有對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中不會考慮如何提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益，同時(shí)也無法給以后的新項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的一些啟示。全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題九：項(xiàng)目管理體系不夠完善項(xiàng)目管理體系不完善項(xiàng)目管理部分職能缺失 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等 項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)考核全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項(xiàng)目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項(xiàng)目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在成飛集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項(xiàng)目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中部分職能缺失，項(xiàng)目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購管理費(fèi)用管理項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用，該項(xiàng)目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的。計(jì)劃外資金審批流程圖財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時(shí)50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時(shí)，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個(gè)部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時(shí)間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？成飛制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費(fèi)用核算方式不利于成本的控制全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)銷售利潤率明顯偏低 , 企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2023年公司銷售利潤率僅為 %,略高于一集團(tuán) %的銷售利潤率 ,這與成飛集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。在目前成飛計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計(jì)劃外項(xiàng)目過細(xì)的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時(shí)間和精力。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。資料來源 :成飛集團(tuán)資料全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計(jì) 2023年 4/5月份被考核單位得分情況 (與效益工資 +獎(jiǎng)金掛鉤 ),分析如下 :資料來源 :成飛集團(tuán)資料 被考核單位總 27家 ,最高得分 100分 (7家 ),最低得分 ,平均得分 。DCAPP:有計(jì)劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進(jìn)全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少， 預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時(shí)沒有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對等，不能達(dá)到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PC DAr對專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時(shí)控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒有到位。另一方面：當(dāng)要了解成飛預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時(shí)，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報(bào)告全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與成本銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用制造費(fèi)用直接材料直接人工管理費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算資料來源：成飛財(cái)務(wù)制度專項(xiàng)預(yù)算研制項(xiàng)目等費(fèi)用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營計(jì)劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時(shí)無法進(jìn)行有效控制全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核 —— 缺乏對各個(gè)責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來源：成飛財(cái)務(wù)制度集團(tuán)公司控股子公司人事處等成本費(fèi)用中心 利潤中心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦 采購部門財(cái)務(wù)處費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因?yàn)楫?dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。原因：生產(chǎn)計(jì)劃制定者制定計(jì)劃的能力有待提升。）戰(zhàn)略 目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略成飛集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系內(nèi) 容 成飛戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時(shí)間進(jìn)度? 510年發(fā)展規(guī)劃? 發(fā)展的階梯? 年度發(fā)展重點(diǎn)及連貫性?公司的核心能力是什么？?公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？?公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？?公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？? 公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…? 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？ …? 公司提供什么樣的 產(chǎn)品 /服務(wù)？幾大類中哪個(gè)大類是重點(diǎn)發(fā)展的？? 各部分的發(fā)展比例？?2023年銷售收入 50億?2023年銷售收入 100億 ？？全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司對比來看，成飛集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問題一體兩翼 2023年銷售收入 50億 2023年銷售收入 100億以年度計(jì)劃為主， 逐年滾動(dòng)制定問題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實(shí)現(xiàn)成飛的集團(tuán)化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過渡精簡機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成成飛集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項(xiàng)目管理方式過渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項(xiàng)目管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司在未來時(shí)機(jī)可能的時(shí)候，成立成飛控股公司，完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營2023年底2023年底2023年底全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，成飛必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機(jī)關(guān)，后基層先干部，后職工r機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊r機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革r與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實(shí)行一級管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司第一步改革，在目前階段，新華信建議成飛集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計(jì)部人力資源部綜合計(jì)劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗(yàn)處技術(shù)服務(wù)處檢測中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長室運(yùn)輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學(xué)技術(shù)委員會公司管理委員會總工程師、副總經(jīng)理、總會計(jì)師研發(fā)中心計(jì)算中心科技處檔案處項(xiàng)目辦r機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu) 6個(gè)r生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機(jī)構(gòu) 18個(gè)r后勤服務(wù)機(jī)構(gòu) 5個(gè)綜合財(cái)務(wù)部備選方案：成立投資管理部全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司以精干主業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司 控股子公司 參股公司物理隔離勞動(dòng)關(guān)系改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進(jìn)行管理r在對外投資企業(yè)的全部員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系過渡r以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營性 r投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨(dú)立經(jīng)營，只是作為管理功能蓄水池作用r將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時(shí)放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待成飛工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司第二步改革的目標(biāo)是：到 2023年底實(shí)現(xiàn) 11部 1室的組織框架成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司辦公室法律與審計(jì)部 綜合計(jì)劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展