【正文】 71 概要 ? 目前華僑城集團(tuán)投資的金融機(jī)構(gòu)，未能帶來預(yù)期的效益，應(yīng)對(duì)去留問題有所選擇 ?華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略 ? 金融行業(yè)仍是相對(duì)有吸引力的行業(yè) ? 金融市場的發(fā)展會(huì)給華僑城帶來新的機(jī)遇，比如，中國人壽保險(xiǎn)市場的進(jìn)一步開放 ?投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團(tuán)需要培養(yǎng)和獲得的相應(yīng)能力，并根據(jù)自身?xiàng)l件選擇有利的進(jìn)入方式 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 72 華僑城集團(tuán)自 1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo) 華僑城股權(quán)比例 4% ? 3% 10% 5% 5% ?% 初期 現(xiàn)在 銀行 4,774萬 項(xiàng)目 投資金額 華安 3,000萬 南方 5,000萬 國泰 5,000萬 1995 投入 時(shí)間 1996 1997 1997 840萬 累積現(xiàn)金收益 114萬 200萬 750萬 988萬 (1999) 未實(shí)現(xiàn)資本增值 /損失 357萬 (1998) 2697萬 (1998) 3221萬 (1999) % (9599) 年均收益率 % (9698) 54% (9798) % (9798) 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 73 華僑城集團(tuán)對(duì)投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期規(guī)劃，目前采取較為被動(dòng)的態(tài)度 ?缺乏管理人才 ?缺乏金融專業(yè)知識(shí) ?管理層沒有對(duì)發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視 內(nèi)部因素制約 ?監(jiān)管嚴(yán)格，不能控股 ?無法行使監(jiān)督職能 ?市場不成熟，風(fēng)險(xiǎn)大 外部因素制約 保留還是退出？ 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 74 關(guān)鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？ 利 弊 ? 利于學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)和管理技術(shù) ? 便于獲得并建立競爭能力 ? 更快地對(duì)市場潛在機(jī)會(huì)做出反應(yīng) ? 獲得市場早期進(jìn)入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠 ? 占有資金 ? 非最佳投資項(xiàng)目 ? 投資風(fēng)險(xiǎn)大，卻沒有相應(yīng)的高收益作補(bǔ)償 ? 降低了集團(tuán)的總體收益率 ? 退出后，資金可以投資于效益更好的項(xiàng)目，從而提高資金利用率 ? 降低風(fēng)險(xiǎn)，因個(gè)別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象 ? 失去學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì) ? 身處局外，很難及時(shí)準(zhǔn)確把握市場機(jī)會(huì) ? 退出會(huì)失去早期市場進(jìn)入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶 ? 重新進(jìn)入，成本可能會(huì)更高。 ?國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展 ?移動(dòng)電話價(jià)格下調(diào) ?新款移動(dòng)電話的不斷推出 ?電信市場開放，運(yùn)營商的競爭導(dǎo)致了通信費(fèi)用下調(diào) ?寬帶 CDMA， WAP, blue tooth等技術(shù)的成熟 1721 2224 26881570102030401999 2023 2023 2023 2023移動(dòng)電話市場產(chǎn)品細(xì)分 中國移動(dòng)電話市場銷量預(yù)測 中國移動(dòng)電話市場銷售額預(yù)測 市場發(fā)展主要驅(qū)動(dòng)原因 2732903 1 6 . 43 3 7 . 540301503004502023 2023 2023 2023 2023人民幣 (億 ) 百萬臺(tái) 11%7%82%低檔 高檔 中檔 舉措 5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 年均增長率 =18% 年均增長率 =10% . Kearney 47/OCT/rz 66 。住宅市場中僅 %的潛在購房者愿意購買總價(jià) 100萬元以上的房屋 上海 ?2023年上海住宅銷售量預(yù)計(jì)為 1100 萬平方米。發(fā)展對(duì)不同環(huán)境的適應(yīng)能力非常必要 ? 將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢 ? 華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對(duì)事實(shí)和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)市場地域和客戶群的擴(kuò)展策略 . Kearney 47/OCT/rz 41 中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿? 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 中國商品房發(fā)展正扶搖直上 資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒 1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行 ? 增長前景良好 ? 深圳住宅銷售面積今后兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年均增長 11% ? 上海等主要市場正在回升 ? 房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè) ? 房產(chǎn)市場仍高度分散 ? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18%。是否應(yīng)該規(guī)劃其他業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以平衡在電子行業(yè)的比重 ?跨地區(qū)及國際擴(kuò)展的目標(biāo)也未建立 ?哪些是目標(biāo)區(qū)域？多少業(yè)務(wù)比例應(yīng)是來源于國際投資？ ?華僑城集團(tuán)而非其子公司是否應(yīng)投資海外項(xiàng)目 未闡明的問題 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 22 完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo) ?成長性目標(biāo) ? 銷售收入及其增長率 ? 市場份額及其增長率 ? 資產(chǎn)及其增長率 ?效益性目標(biāo) ? 投資收益率 ? 銷售利潤率 ? 凈資產(chǎn)利潤率 ?目標(biāo)細(xì)分化 ? 按主要業(yè)務(wù) ? 按地域 ? 按國內(nèi) /國際 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo) ?明確集團(tuán)及子公司發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)與子公司目標(biāo)之間的關(guān)系，將幫助集團(tuán)合理分配資源，以及按子公司目標(biāo)衡量子公司業(yè)績 ?明確集團(tuán)資產(chǎn)組合目標(biāo)，以追求收益與風(fēng)險(xiǎn)比的最優(yōu)化 ?對(duì)新興行業(yè)定立成長和收益的目標(biāo)，有助于項(xiàng)目的選擇和評(píng)，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額 ?以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標(biāo)，將指導(dǎo)各業(yè)務(wù)向外發(fā)的速度和投入 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 23 集團(tuán)目標(biāo)的制定是基于對(duì)各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整 舉措 2：明確目標(biāo) 示意 公司遠(yuǎn)景規(guī)劃 集團(tuán)利潤目標(biāo) 集團(tuán)凈資產(chǎn)預(yù)計(jì) 集團(tuán)銷售 收入目標(biāo) 集團(tuán)預(yù)計(jì) 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 業(yè)務(wù) A銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) B銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) C銷售收入預(yù)測 國內(nèi)市場 國外市場 地區(qū) 1 產(chǎn)品 I 預(yù)計(jì)銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產(chǎn)品 II 預(yù)計(jì)銷售單價(jià) 部門 I銷售收入 部門 II銷售收入 目前銷售收入 預(yù)計(jì)年均增長 (按同樣方法歸總成本開支 ) 比較 調(diào)整 + + + + + + + x x 提供預(yù)測 設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)組成和設(shè)定 . Kearney 47/OCT/rz 24 舉措 3： 對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 25 概要 ?中國旅游業(yè)將會(huì)持續(xù)強(qiáng)有力的增長 ?華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗(yàn)使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 ?將這些機(jī)遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團(tuán)需要整合其旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營，并建立一個(gè)成功的擴(kuò)展戰(zhàn)略 ? 整合應(yīng)從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) (類似迪斯尼的模式 ) ? 擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)基于對(duì)事實(shí)的詳細(xì)分析，并考慮以下機(jī)會(huì) ? 在國內(nèi)擴(kuò)展主題公園 (形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費(fèi)者者的要求 ) ? 增加新的與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 26 中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展 述評(píng) % 5% 8% 10% 1997 2023 2023 1996 美國 中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿? 1996 英國 12% 5% 15% 10% 中國 ? 我國的自然風(fēng)光資源和社會(huì)歷史 文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開發(fā) ? 我國有望在 2023年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達(dá) ? 與發(fā)達(dá)國家旅游總收入占 GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段 資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報(bào)告 旅游行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 旅游收入占 GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 27 華僑城旅游業(yè)務(wù)正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 0202340006000800010000經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館 主題公園 華僑城旅游正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) ? 入世后，國際商務(wù)往來的增加將直接為各景點(diǎn)帶來更多的客源 ? 國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游 ? 香港迪斯尼樂園將于 2023年開業(yè)，將對(duì)華僑城形成強(qiáng)大的競爭 ? 近十年來，國內(nèi)景點(diǎn)建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 ? 144小時(shí)的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客 1997 1998 1999 銷售利潤 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂谷 輸出管理 ?在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項(xiàng)目 ?通過幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項(xiàng)目是受歡迎和有效益的？ ?在全國哪些城市先開始切入？ ?應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 29 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 ? 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 ? 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計(jì)劃 ? 對(duì)跨地域發(fā)展項(xiàng)目沒有系統(tǒng)、主動(dòng)地尋找，而是等著項(xiàng)目上門 ? 跨地域發(fā)展項(xiàng)目的決策權(quán)在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計(jì)劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關(guān)系 ? 對(duì)投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強(qiáng) ? 至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對(duì)跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對(duì)進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 30 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個(gè)方面的關(guān)鍵 產(chǎn)生問題的原因 解決問題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個(gè)主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司 ? 投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級(jí)子公司，后者分散在各基層單位 ? 沒有充分意識(shí)到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關(guān)系，而急于進(jìn)入一些不相關(guān)的領(lǐng)域 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 ? 根據(jù)旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團(tuán)的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建立起評(píng)估投資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn) . Kearney 47/OCT/rz 31 為了加速發(fā)展，整合對(duì)集團(tuán)旅游業(yè)提高競爭能力至關(guān)重要 設(shè)施采購 人事和培訓(xùn) 業(yè)務(wù)發(fā)展 資源利用 ? 對(duì)旅游市場信息有更為全面的了解 ? 增強(qiáng)品牌的知名度 ? 降低市場營銷的總成本 ? 有利于吸引更多的旅游人才 ? 有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 ? 可降低員工培訓(xùn)的成本 ? 對(duì)旅游業(yè)投資機(jī)會(huì)有更多的信息 ? 決策時(shí)全盤考慮，有助于選擇對(duì)整個(gè)投資組合最有利的投資項(xiàng)目 ? 有利于有效利用閑散資源 ? 從集團(tuán)整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源 ? 有更強(qiáng)的談判議價(jià)優(yōu)勢 ? 統(tǒng)一采購可降低總設(shè)備成本 ? 可通過內(nèi)部采購帶來更大的規(guī)模效應(yīng) 歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合的重要性 市場營銷 . Kearney 47/OCT/rz 32 所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合四大主題公園 整合所有與旅游有關(guān)的業(yè)務(wù) 整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù) (示意 ) 華僑城旅游公司 旅行 機(jī)