【正文】 3 準備問題界定報告 1,2 4 會晤用戶 3 5 研究現有系統(tǒng) 3 6 明確用戶需求 4 7 準備系統(tǒng)分析報告 5,6 8 數據輸入輸出 7 9 處理數據和建立數據庫 7 10 評估 8,9 11 準備系統(tǒng)設計報告 10 12 開發(fā)軟件 11 13 開發(fā)硬件 11 14 開發(fā)網絡 11 15 準備系統(tǒng)開發(fā)報告 12,13,14 16 測試軟件 15 17 測試硬件 15 18 測試網絡 15 19 準備測試報告 16,17,18 20 培訓 19 21 系統(tǒng)轉換 19 22 裝備實施報告 20,21 估計和計劃是一回事嗎？ 稍微激進些的估計比過分保守的估計要好； 估計的主要方法 會中 √ 分解 √ 約束 √ 前提條件 √ 明確出口準則 推測某個任務的工期，只能大致猜測完成這個任務所需的 工作時間，精確度在 25%75%之間，這并不準確，但它給 了你一個起點； 時間進度； 評審、檢視； 快速跟蹤法是將活動并行，壓縮項目工期、爭取時間； （誰）對后果負責； 制定計劃的成功關鍵 制定概念階 段詳細計劃 周 /雙周計劃 指導具體工作； 更新頻繁； 目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 ◆ 研發(fā)項目的過程管理：開發(fā)階段 研發(fā)項目管理回顧 開發(fā)階段工作重點 設置里程碑，跟蹤計劃執(zhí)行； 活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤； 項目例外需要管理者關注，因為這些例外將會導致項目異常延期，資源重大變動，影響產品質量。 風險的定義； 太多的需求變更和需求膨脹； 確定風險的規(guī)避措施和應急措施； 風險響應的策略 不斷研究和改善性能； 考慮降低性能需求； 進行計劃變更，通 告相關人員； 本階段主要管理活動 執(zhí)行測試 /驗證計劃； 技術評審； 完成客戶驗收； 產品研發(fā)流程中的技術評審點概覽（樣例） 技術評審點 評審時間 評審形式 相關交付件 TR1 產品需求和概念評審 概念階段 會議 產品包需求； 產品概念 /初步技術路線 TR2 產品設計規(guī)格評審 計劃階段 會議 產品總體設計方案 TR3 各模塊概要設計評審 計劃階段 會議 各模塊概要設計 TR4 各模塊實現評審 開發(fā)階段 審批 各模塊實現情況 TR4A 原型機（樣機）評審 開發(fā)階段 會議 樣機測試報告 TR5 初始產品測試評審 開發(fā)階段 會議 5臺初始產品試產報告 TR6 轉產評審 驗證與發(fā)布階段 會議 20臺初始產品試產報告 技術評審（ TR）的目的 以合理的速度去花時間閱讀材料； Go with risk 項目總結； 發(fā)布準備情況對照檢查表 研發(fā)準備（設計定型與生產定型）； 客戶驗證測試總結； 轉產發(fā)布準備； 訂單履行準備； 營銷發(fā)布準備； 技術支持準備； 批量采購準備； 渠道準備； 項目總結的輸入與輸出 項目總結要點 周邊部門鍛煉； 2023/2/72023/2/72023/2/7Tuesday, February 7, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023/2/72023/2/72023/2/7Feb237Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 6:14:24 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 2023/2/72023/2/72023/2/72023/2/7 MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023/2/72023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 2023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023/2/72023/2/7February 7, 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子； 結束 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。PAL 貢獻； 在產品發(fā)布前， PDT要組織進行充分的發(fā)布準備； 包括：轉產發(fā)布準備；營銷發(fā)布準備；訂單履行發(fā)布準備。 隨著公司人力資源管理的進一步規(guī)范，技術任職資格和技術人員的卻 身利益將密切相關 目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 ◆ 研發(fā)項目的過程管理：關閉階段 研發(fā)項目管理回顧 關閉階段工作重點 技術評審專家 貢獻個人才智，不承擔直接責任； 質量評估； 確保新的風險在計劃中得以體現； 在上游時期進行尋找和更正時間的檢討； 接收 /忽略； 風險響應計劃模板（簡化版樣例） 序號 風險描述 風險等級 風險響應措施 風險應急措施 責任人 當前狀態(tài) 1 不能滿足高性能要求 高 風險指數（ Riskexposure）； 風險指數 =風險概率 *風險影響度 M H H L M H L L M 概率 影響度 H M L L M H 風險響應計劃 實踐要點 強化風險意識； 項目組的全員參與； 選擇適當的時機； 經驗和教訓的積累； 風險的分類與分級 市場 /客戶風險 技術風險 財務風險 制造風險 采購風險 項目管理風險 產品級風險 項目級風險 產品經理、 PDT經理負責 版本經理、 SE、 核心組成員負責 需求風險 設計風險 實現風險 驗證風險 資源風險 研發(fā)項目的主要風險 形式 會議、報告； 與高層、客戶的溝通 有下面的一些問題要問： 質量度量 缺陷率（階段）、缺陷排除率、可靠性等； 度量； 與項目里程碑有關的進展； 制定項目 3/4級計劃 不同層次項目計劃的管理與使用 雙向討論溝通，雙向承諾 /支持； 確定優(yōu)先順序； 快速跟蹤法； 關鍵路徑法 交付工作結果； 考慮偶發(fā)，增加 10%25%余量； 再估計 PAL： Process Asset Library 過程資產庫 三點法 推測法； 專家估計過程 PM 全體成 員 全體成 員 全體成 員 產品經 理 讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計； 回歸測試 /缺陷修正，評審和缺陷修正； 外部供應商 /承包商依賴關系； 產品開發(fā)流程（以及對應的過程分解結構）是研發(fā)項目經理進行活動定義時重要依據和工具； WBS衡量標準 WBS ：工作分解結構（ Work Breakdown Structure）是將項目 按照其內在結構或實施過程的順序 進行逐層分解而 形成的結構示意圖； 在相關信息系統(tǒng)中為 PDT成員建立用戶 ID、權限等； 項目目標介紹，項目任務書宣讀（項目經理）； 工作任務在職能部門內部完成， 由職能經理協(xié)調 執(zhí)行小組 One member of what How much who how what when “管理”項目關系人 無新市場 DCP數量 工作任務數量 決策主體 項目組合 Owner 充分了解對方意愿； 和決策者在商業(yè)目標上的溝通； 無新市場、新平臺和技術 支持 服務 在項目突發(fā)重大事件 /變更、階段總結時，可重新評估項目當前的特征并做出策略調整； 探測項目特征的方法 類比法； 領域專家法； 數據法； 牛眼法； 設問法； 談判法； 風險轉化 /平衡法； 步驟二：研發(fā)項目的風險評估 某公司高層決定開發(fā)一款產品同時適合于高端和中端兩個細分市場，并且需要將成本在現有的基礎上降低 30%，否則無力在市場競爭。勢必采取新的技術方案（目前尚未成熟，但是初步的技術預研證實該技術方案可行）。 項目管理策略有效性的驗證與調整； 步驟一：研發(fā)項目的特征矩陣 需求明確度 項目特征模型 項目周期緊迫程度 產品定位清晰程度 團隊默契程度 項目成本約束 技術難度 項目特征：項目周期 業(yè)務知識 產品開發(fā)的系統(tǒng)工程知識（難度、工作量、評價標準）； 各領域的工作標準； 對研發(fā)人力資源及其技能的了解； 目錄 研發(fā)項目管理體系概述 ◆ 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧 優(yōu)秀研發(fā)項目管理的特點 在授權范圍內，對項目重要事項進行裁決的權力； 項目計劃 項目組合狀態(tài) 項目范圍