【正文】 成套部設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。?所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶的價(jià)值。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輕紡部工具部水泵部1） 人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳 ?與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì) 實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息 ；3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。如對(duì)客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。營(yíng)銷規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果? 最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無法針對(duì)性決策? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督? 營(yíng)銷資源不能集中投入? 用戶的信息無響應(yīng)? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào)? 品牌不能得到廣泛的認(rèn)同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強(qiáng)功能實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營(yíng)銷管理不足成套部 薄弱任務(wù)導(dǎo)向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營(yíng)銷管理總經(jīng)理總助副總工具部 輕紡部 成套部軸承部 水泵部電機(jī)部?jī)?chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輔助職能部門營(yíng)銷職能部門?營(yíng)銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，?營(yíng)銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營(yíng)銷過程缺乏控制****的營(yíng)銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長(zhǎng)期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿足消費(fèi)者的要求市場(chǎng)導(dǎo)向型生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念。?除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。無計(jì)劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因?產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式?產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù)?廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅 MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場(chǎng)地位。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略初始期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期銷售額利潤(rùn)銷售額和利潤(rùn)行業(yè)平均價(jià)格水平滲透性定價(jià)低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價(jià)在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中廠商定價(jià)不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定。?渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。?除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。質(zhì)量控制運(yùn)作由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運(yùn)作的效率，但同時(shí)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹? 價(jià)格為考慮供應(yīng)商的主要因素?無長(zhǎng)期合作伙伴供應(yīng)商政策?“壓一點(diǎn) ”的觀念，對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)為主，不考慮讓利因素?做生意的觀念，導(dǎo)致每次業(yè)務(wù)考慮的因素是當(dāng)次差價(jià)，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)利益? 對(duì)質(zhì)量的控制重視程度不高? 無法對(duì)供應(yīng)商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時(shí)的供應(yīng)商的產(chǎn)品相對(duì)價(jià)格會(huì)高一些，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)?無法長(zhǎng)期與供應(yīng)商保持合作，?長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員的個(gè)人行為上?公司的長(zhǎng)期利益受到損害，不確定性增加采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。主要原因： 應(yīng)收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤(rùn)不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營(yíng)支付能力弱，影響公司營(yíng)運(yùn)。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過程缺乏內(nèi)部控制，對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)采購(gòu)過程計(jì)劃性不足，小批量、緊急采購(gòu)多單一價(jià)格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過于分散對(duì)市場(chǎng)沒有預(yù)測(cè)，完全基于單筆訂單操作小批量采購(gòu)過多?供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加?供應(yīng)商庫存成本增加?導(dǎo)致 **公司采購(gòu)與運(yùn)作成本上升，加大管理成本緊急性采購(gòu)多?影響雙方利益?影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！缺乏對(duì)供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入? 由于以價(jià)格作為單一導(dǎo)向，**公司無法實(shí)質(zhì)性了解以及控制供應(yīng)商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；?部分供應(yīng)商由于合同價(jià)格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；? **目前所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商自行開發(fā)的， **公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權(quán)? 對(duì)公司形象會(huì)有很大的影響?對(duì) ****自身品牌形象有負(fù)面作用，不利于品牌附加價(jià)值的體現(xiàn)和銷售；? 對(duì)開發(fā)投入的缺乏實(shí)質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應(yīng)商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實(shí)例來發(fā)展壯大，如果 **公司不能提供相應(yīng)的信息，供應(yīng)商 — 特別是大供應(yīng)商會(huì)脫離 **公司自找出路解決缺乏對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲制度?由于獎(jiǎng)懲制度實(shí)質(zhì)上的不存在， **公司在質(zhì)量和供貨期方面對(duì)供應(yīng)商并無實(shí)質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽(yù)和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價(jià)值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響?**公司對(duì)供應(yīng)商的懲罰制度是以客戶的要求為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)以客戶的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，自己的品牌識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供應(yīng)商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應(yīng)商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應(yīng)商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周期延長(zhǎng)曾加了供應(yīng)商的資金成本供應(yīng)商無法從 **獲得必要的市場(chǎng)信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)容量；?供應(yīng)商與 **的合作只停留在初級(jí)階段，供應(yīng)商為尋求發(fā)展無法依靠 **公司，只能靠自身直接參與市場(chǎng)接觸，或通過與其它公司的合作達(dá)到目的；對(duì) **公司來說，實(shí)際上增加了遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)95家16家1家供應(yīng)商過于分散，導(dǎo)致單位成本高。?業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴(yán)重。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷商特點(diǎn)，而非 ****品牌特點(diǎn)。營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。營(yíng)銷管理分析?營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。？印尼印尼印尼水泵部： 主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng)水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因?較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾?部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品?產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞）結(jié)果?無法有足夠的精力和時(shí)間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高?產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜?附加值極低，產(chǎn)品無競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品 /品牌。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。?業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷資源的浪費(fèi)工具部 輕紡部水泵部市場(chǎng)區(qū)域成套部中東 東南亞 南美 歐洲市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商人力資源 促銷推廣 ……業(yè)務(wù)部門高度相關(guān) 高度相關(guān) 相關(guān)零售終端市場(chǎng)信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。****以銷售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財(cái)務(wù)策略營(yíng)銷策略采購(gòu)策略人力資源策略無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對(duì)合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語 “質(zhì)量好一些 ”）無法建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購(gòu)什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源： 2023年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型企業(yè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)，價(jià)格受市場(chǎng)制約，本身無優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無法控制，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)完全依賴市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤(rùn)，利潤(rùn)一般小于行業(yè)平均利潤(rùn)甚至虧損。****管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織