【正文】 財務部 安技保衛(wèi)部 審計室 紀委監(jiān)察室 原料科研所 煙葉公司 物資公司 技術(shù)中心 儲運公司 信息中心 營銷總部 紅 金 龍 服務 公 司 董事會 武煙集團組織結(jié)構(gòu)圖 雖然武煙稱這些為主業(yè)子公司，但實際上還是按職能劃分的部門 都是按照職能分工，行使一定專業(yè)化職能的部門 26 機密 – 請勿外傳 職能制架構(gòu)能較好的在集團層面實現(xiàn)資源統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)同共享，符合武煙現(xiàn)階段的發(fā)展特征 直線職能制的優(yōu)點： ?部門按專業(yè)化職能分工，有利于加強總部職能的發(fā)展和經(jīng)驗積累 ?可以避免相同職能在不同部門間的重復設置，降低成本 ?職能統(tǒng)一后有利于形成統(tǒng)一的政策并優(yōu)化執(zhí)行 ?在現(xiàn)階段集團資源有限的情況下，有利于資源的集中管理和利用 ?業(yè)務部門只負責開發(fā)市場和銷售，職能不復雜和分散，便于集中精力努力開拓搶占市場 直線職能制符合武煙集團現(xiàn)階段的發(fā)展特征 總經(jīng)理 企管部 生產(chǎn)部 工會 紅 安 煙 廠 三 峽 煙 廠 武 漢 煙 廠 董事會辦公室 集團辦 人力資源部 經(jīng)濟合作部 工藝品質(zhì)部 政治工作部 紅 金 龍 人 力 資 源 公 司 工程管理部 財務部 安技保衛(wèi)部 審計室 紀委監(jiān)察室 原料科研所 煙葉公司 物資公司 技術(shù)中心 儲運公司 信息中心 營銷總部 紅 金 龍 服務 公 司 董事會 27 機密 – 請勿外傳 ? 未來武煙單個品牌規(guī)模擴大品牌相對成熟后，多品牌經(jīng)營的業(yè)務模式將不適合再沿用現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)模式，很可能會向品牌事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變 ? 目前武煙在技術(shù)中心進行品牌經(jīng)理的設置和嘗試，在研發(fā)上保證了不同品牌基于各自定位的發(fā)展和延續(xù)要求，但僅在技術(shù)部門設置和嘗試尚不足夠，需要在貼近市場的部門考慮共同建立相對完整的品牌規(guī)劃、管理和維護的鏈條，并為向未來模式過渡奠定基礎(chǔ) 從行業(yè)發(fā)展目標看，品牌事業(yè)部可能是未來模式，武煙在技術(shù)中心設置品牌經(jīng)理是較好的嘗試和鋪墊，但在范圍和力度上尚不足夠 品牌事業(yè)部1 品牌事業(yè)部2 品牌事業(yè)部3 現(xiàn)階段 未來 武煙集團 總經(jīng)理 企管部 生產(chǎn)部 工會 紅 安 煙 廠 三 峽 煙 廠 武 漢 煙 廠 董事會辦公室 集團辦 人力資源部 經(jīng)濟合作部 工藝品質(zhì)部 政治工作部 紅 金 龍 人 力 資 源 公 司 工程管理部 財務部 安技保衛(wèi)部 審計室 紀委監(jiān)察室 原料科研所 煙葉公司 物資公司 技術(shù)中心 儲運公司 信息中心 營銷總部 紅 金 龍 服務 公 司 董事會 28 機密 – 請勿外傳 項目組發(fā)現(xiàn)：武煙高層管理人員的職能分工不均衡，副總分工過細，管理幅度較小，對整個組織的協(xié)調(diào)能力要求較高 ?武煙總經(jīng)理和副總的管理幅度不均衡 ?副總分工過細，分工越細，組織的協(xié)調(diào)成本越高，效率越低 資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析 紀委監(jiān)察室 總經(jīng)理 彭副總 倪副總 張副總 陳總監(jiān) 馬書記 胡總監(jiān) 方廠長 黃書記 范總會 營銷總部 企管部 儲運部 集團辦 三峽卷煙廠 經(jīng)濟合作部 財務部 紅安卷煙廠 審計部 技術(shù)中心 工程管理部 生產(chǎn)部 安全保衛(wèi)部 武漢卷煙廠 工藝品質(zhì)部 煙葉公司 物資公司 人力資源部 政工部 工會 紅金龍人力資源公司 信息中心 紅金龍服務公司 總經(jīng)理直接管理，副總協(xié)管 由張、彭、胡三位副總分管 黨委書記 29 機密 – 請勿外傳 職能制 直線職能制的缺點是對內(nèi)部協(xié)調(diào)能力要求較高，而武煙目前內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)機制單一，協(xié)調(diào)問題都集中到總經(jīng)理或經(jīng)理辦公會 直線職能制的缺點： ?各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低 ?信息傳遞在縱向和部門中較暢通，但橫向部門間的信息傳遞易有障礙 銷售 生產(chǎn) 人力資源 總經(jīng)理 采購 資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理 ? 直線職能制的缺點決定了武煙在工作中需要進行大量的橫向協(xié)調(diào) ? 轉(zhuǎn)型期企業(yè)內(nèi)部變化因素較多、需要處理和協(xié)調(diào)的綜合性突發(fā)性事務較多的情況下，“集中”決策是必要的 僅為示意 內(nèi)部協(xié)調(diào)機制集中單一，造成： ? 有時決策路線較長，決策較慢的情況 ? 信息不充分、溝通不充分 ? 會出現(xiàn)決策偏差 30 機密 – 請勿外傳 原來的橫向協(xié)調(diào)和“潛在的”協(xié)調(diào)機制被打破后，新的快速發(fā)展的武煙集團內(nèi)部信息不暢通甚至出現(xiàn)割裂。 －－訪談摘要 資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理 權(quán)限體系 ? 缺少權(quán)限體系的支撐，武煙內(nèi)部的責、權(quán)難以匹配 ? 沒有相應權(quán)限支撐的職責即使制度化也難以真正落實和執(zhí)行 ? 造成了武煙內(nèi)部普遍呈現(xiàn)不愿承擔職責、分散和推卸責任等不佳表現(xiàn) 34 機密 – 請勿外傳 武煙的流程系統(tǒng)目標不統(tǒng)一、責任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難以形成事務運轉(zhuǎn)的有效平臺 組織 流程 戰(zhàn)略 人力資源 35 機密 – 請勿外傳 項目小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷 流程管理整體 層面 具體的管理流程運作層面 ?完善的流程管理平臺與機制來看 ?良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看 ?規(guī)范的流程標準管理與方法使用來看 ?…… ?從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看 ?從流程關(guān)鍵活動的執(zhí)行狀況來看 ?從流程與其他相關(guān)流程銜接狀況來看 ?從流程輸入與輸入的信息質(zhì)量來看 ?……. ?明確武煙集團流程管理工作在當前集團 “轉(zhuǎn)型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn) ?針對這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作計劃，以便能夠支持集團當前“轉(zhuǎn)型”工作與未來“做大、做強”目標實現(xiàn)的需要 總部管理流程診斷目的 36 機密 – 請勿外傳 目前武煙的“公司發(fā)展特征”對流程管理工作提出了較高的要求 公司當前的特征 對流程管理的要求 ?武煙集團正處于“轉(zhuǎn)型”階段，管理復雜度與日常業(yè)務處理量大大增強 – 模式由“單廠” 向“集團，多點” 轉(zhuǎn)變，管理的難度與復雜度發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變 – 由 50萬箱發(fā)展到 200萬箱左右，業(yè)務規(guī)模快速擴張，導致日常業(yè)務處理的工作量突然增大 ?直線職能式的組織形式，對部門協(xié)調(diào)的能力要求高 – 集團目前的組織形式采取直線職能式的垂直管理方式，導致部門將協(xié)調(diào)成本與難度增大 ?部分業(yè)務單位職能定位不明確，導致邊界模糊不清 – 集團專業(yè)業(yè)務單位定位不夠明確（如：技術(shù)、采購等部門），導致對這些部門無法進行準確定位與職能界定 ?…… ?集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力 – 武煙的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以適應業(yè)務與管理轉(zhuǎn)型期快速變化與不斷創(chuàng)新的要求 ?要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力 – “流程”是建立部門間橫向協(xié)同的有效工具，建立規(guī)范的、清晰的運作流程是彌補“直線職能式”的組織之間溝通效率的有效途徑之一 ?處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 – 由于處于快速發(fā)展期，流程不能過于剛性，以適應業(yè)務快速變化與發(fā)展為前提 ?…… 37 機密 – 請勿外傳 通過前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前集團的流程管理工作與公司“發(fā)展特征”對流程管理工作要求之間存在較大的差距 當前流程管理工作的主要不足 ? 集團缺乏完善的從流程的制定到更新、維護的統(tǒng)一制度保障 ? 集團缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運作多從部門自身的角度出發(fā) ? 大部分關(guān)鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標的“流程績效監(jiān)控指標” 公司“特征”對流程管理的要求 ? 集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力 ? 要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力 ? 處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 ? …… 目前存在的一些現(xiàn)象 … ? 部門間協(xié)同困難 ? 部門間信息缺乏共享 ? 職員工作思路與方向不一致，內(nèi)耗較多 ? 非增值性的活動多，工作的整體效率低 ? ……. 38 機密 – 請勿外傳 主要不足 1：集團流程管理機制不完善，流程的更新、維護與監(jiān)控等關(guān)鍵活動缺乏統(tǒng)一的制度保障 ? 對流程的管理缺乏制定、發(fā)布、實施、監(jiān)控與更新等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié) ? 具體的流程表述方式、方法在不同部門之間使用的差異較大，缺乏統(tǒng)一的管理標準與理解，流程缺乏清晰接口、角色關(guān)系、權(quán)限等關(guān)鍵流程要素 提出流程改善需求 整體的流程運行績效監(jiān)控、流程標準、流程文檔的管理 運行狀況監(jiān)控、備檔 業(yè)務部門 流程管理機構(gòu) 業(yè)務與管理環(huán)境發(fā)生變化 對相關(guān)流程進行優(yōu)化 新流程測試與評估、修訂 正式發(fā)布、實施 ? ? ? ?集團缺乏整體的流程規(guī)劃與優(yōu)化梳理工作，目前流程的變化主要依賴業(yè)務部門自身能力來的調(diào)整 ?在集團“轉(zhuǎn)型”過程中出現(xiàn)一些新的流程只能通過成立單獨的部門來處理，導致條塊分割更加嚴重 舉例分析 帶來的影響 /舉例示意 / 39 機密 – 請勿外傳 主要不足 2： 缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程設計與運作多從部門出發(fā)，整體性考慮不足，部門之間缺少良好的協(xié)同意識 ?雖然部分部門與業(yè)務單位都在制定相關(guān)流程，但都從部門的目標出發(fā)，跨部門的流程缺乏清晰的界定，部門間溝通與協(xié)同困難 ?由于業(yè)務的快速變化，部門協(xié)調(diào)機制目前主要依賴人為的協(xié)調(diào)能力，缺乏流程化的、約定機制的運作能力 ?部門間協(xié)調(diào)困難，目前通常依賴個人的權(quán)力與協(xié)調(diào)能力來解決跨部門的事情 以新產(chǎn)品開發(fā)流程為例： 提出新品開發(fā)計劃書 營銷部 技術(shù)中心 相關(guān)部門 制定新品開發(fā)方案與計劃 簽字確認 進行新品開發(fā)活動 驗證、確認 通報各項標準 組織生產(chǎn) 成本標準 生產(chǎn)標準 工藝品質(zhì)檢驗標準 原、輔料要求標準 銷售總監(jiān)根據(jù)各自轄區(qū)市場開發(fā)狀況直接提出開發(fā)要求 銷售總監(jiān)對技術(shù)中心提交的方案進行確認 相關(guān)部門的參與不足，被動接受技術(shù)中心發(fā)布的標準 /舉例示意 / ? 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏中長期整體規(guī)劃指導，部門目前的滿足往往缺乏對公司“整體”目標實現(xiàn)的考慮。 2023年 2月 4日星期六 上午 8時 6分 0秒 08:06: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 08:06:0008:06:0008:06Saturday, February 4, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 08:06:0008:06:0008:062/4/2023 8:06:00 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 上午 8時 6分 0秒 上午 8時 6分 08:06: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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