【正文】 主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。負責人可以有多個。 ?要慎重實行昂貴的“營救計劃”。 ?明星業(yè)務大都處于一種凈現(xiàn)金流平衡的狀態(tài)。 波特告訴我們，為了制定公司的戰(zhàn)略，不但要對本公司的競爭能力進行恰如其分的分析，還要對整個行業(yè)的競爭動態(tài)有所了解。我方反是 …… 既然敵之優(yōu)點只有一個，余皆缺點， …… 為什么反而造成了現(xiàn)時敵之優(yōu)勢我之劣勢呢？ ………… 第一，我們是一個半殖民地半封建的國家。執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓 2023年 9月 16日 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 基本概念 基本工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 戰(zhàn)略的實質就是明確企業(yè)當前的位置和找到未來應該去的位置，并選擇恰當?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達未來的位置 縱向指標 橫向指標 企業(yè)未來應該達到的位置 路徑 1 路徑 5 路徑 4 路徑 2 路徑 3 企業(yè)當前位置 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖 戰(zhàn)略就是建立 持久競爭優(yōu)勢 的 全局性謀劃 方向 主動性 把事情做“對” 時間 空間 通過時間來爭取空間 通過空間來爭取時間 空間：上下左右前后，強調的是 優(yōu)勢 時間：過去現(xiàn)在未來，強調的是 變化 戰(zhàn)略思維圖 前 遠處 看穿 下 后 上 側面 ?向后看：看歷史 ?向上看：看整體 ?向側面看：看環(huán)境與競爭對手 ?向前看：由歷史推斷前景 ?向遠處看：要創(chuàng)造的未來 ?向下看：看細節(jié) 中國會亡嗎？答復：不會亡，最后勝利是中國的。 …… 敵之優(yōu)點可因我之努力而使之削弱，其缺點亦可因我之努力而使之擴大。 2 競爭性戰(zhàn)略時期 邁克 明星業(yè)務是市場的領導者，也能夠產生大量現(xiàn)金。 ? 瘦狗（低增長、低市場份額）： ?要盡量避免或者減少公司瘦狗的數(shù)量。負責的程度由決策者確定。單向交流。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應得到高層的關注 ? 目標設定對個人績效目標影響甚大，從而成為熱點話題。可以試圖估計當前的績效水平 理解當前績效 ? 與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 ? 同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務單元、以前的目標等 ? 潛在來源包括標桿比較研究、管理雜志、內部管理報告 ? 當數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息（分地域、產品線等） ? 在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值 確定參考點 ? 并不是每個指標都有延伸的目標的 ? 績效目標應與公司總體目標一致 ? 選中的績效目標將決定使用的設定目標所用的分析方法 ? 應有不同種類選定的績效目標形成的組合 確定績效目標 ? 基于過去的績效、參考點和績效目標，設定每個評估指標的初始目標 ? 這些目標是初步的 – 無需花費過多時間追究精確值 ? 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標很易于接受 ? 注意，指標有不同的時間范圍。一項任務只能有一個決策者。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。 ?金牛往往是昨天的明星，是公司業(yè)務的基石。但公司往往覺得很難找出自己的這種能力所在，更談不上如何加以利用，而這恰恰是以流程為中心所能辦到的事。 …… 經濟困難 …… 漢奸搗亂 ……地方破壞 …… 國際形勢 …… 第三階段（戰(zhàn)略反攻） …… 主要的戰(zhàn)爭形式仍將是運動戰(zhàn)，但是陣地戰(zhàn)將提到重要地位 …… 國際宣傳和外交工作 …… 《 論持久戰(zhàn) 》 能力 道義 物資資源 人脈資源 戰(zhàn)略思想流派 理性的 有限假定 自然的 可領會的可控制的 可觀察的外部世界 不可預測混亂的 定位學派 計劃學派 設計學派 企業(yè)家學派 環(huán)境學派 認知學派 學習學派 文化學派 權力學派 結構學派 形成方法 形成過程 心理識別 適應，選擇 （適者生存） 解釋、再創(chuàng)造 （心誠則靈） 自發(fā)的試錯 （失敗是成功之母） 偉人的黑箱 （帶我們去見你的頭） 模糊的遠景 （三思而后行） 模式 （讓事實來說話） 綜合構建 （萬物有時節(jié)） 利益沖突 （槍打出頭鳥） 共同價值觀 （虎父無犬子） 細致的近景 （按計劃辦事） 戰(zhàn)略思想流派 設計學派 結構學派 學習學派 定位學派 文化學派 環(huán)境學派 權力學派 認知學派 計劃學派 企業(yè)家學派 戰(zhàn)略規(guī)劃的三個主要歷史階段 1 投資回報管理 公司管理著一筆需要時可以投入的資本。第二，日本戰(zhàn)爭的退步性與野蠻性。第三，日本國度地小，其人力、軍力、財力、物力均感缺乏。戰(zhàn)略的最根本問題是如何來調撥這些資源。這不僅能回答“該做什么”的問題，而且能回答“是否能做好“的問題。 ? 問號（高增長、低市場份額）： ?在所有四類產品中，問號產品的現(xiàn)金表現(xiàn)最差，因為問號業(yè)務一方面現(xiàn)金需求量大，另一方面又由于市場份額低，現(xiàn)金回報也低。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映該舉措對供電局戰(zhàn)略目標產生的影響 ? 對關鍵經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領導與被考核者的認同 ? 使高層領導清晰了解該舉措對供電局戰(zhàn)略目標帶來的影響 ? 使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關部門及人員及時診斷經營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該舉措的實施 ? 關鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎 好的 KPI應該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對供電局戰(zhàn)略目標有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質 ? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ? 指標是否具有標準可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ? 關鍵業(yè)績指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？ ? 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ? 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 3 確定三年戰(zhàn)略舉措時可從流程、組織、技能和績效考核四個方面來考慮，也可結合相關專業(yè)框架來確定 4 制定戰(zhàn)略舉措的“四種視角” 問題 流程 組織 績效考核 技能 2023 2023 2023五年發(fā)展路徑圖( 里程碑)戰(zhàn)略舉措 三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措 專業(yè)部門的框架 人力資源管理 招聘 績效與薪酬 職業(yè)發(fā)展 退出 個人發(fā)展 人力規(guī)劃 人力資源管理框 架 戰(zhàn)略目標與舉措的制定要接應公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入 4 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領導重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0請您對集團公司文件、領導講話等的分析，總結可以在省公司實施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負責執(zhí)行），并對該戰(zhàn)略進行初步評分；黃色底色的部門無需填寫；集團公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團下發(fā)的文件、集團公司相關專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關領導的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內部能力提升方面），業(yè)務戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務等應該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標是具體的，對行動有指導性，能細化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對2 0 0 5 年來說是可行的，緊迫的；“領導重視程度”包括部門領導，公司領導等；集團公司數(shù)據(jù)來源負責部門需省公司接應的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型( 業(yè)務/ 能力)初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)發(fā)文或講話時間對公司戰(zhàn)略的接應 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領導重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)省公司主要問題診斷 解決問題的戰(zhàn)略舉措診斷問題的解決舉措 三年戰(zhàn)略路徑圖 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼