【正文】 主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。 ?要慎重實(shí)行昂貴的“營救計(jì)劃”。 ?明星業(yè)務(wù)大都處于一種凈現(xiàn)金流平衡的狀態(tài)。 波特告訴我們，為了制定公司的戰(zhàn)略，不但要對(duì)本公司的競爭能力進(jìn)行恰如其分的分析，還要對(duì)整個(gè)行業(yè)的競爭動(dòng)態(tài)有所了解。我方反是 …… 既然敵之優(yōu)點(diǎn)只有一個(gè)，余皆缺點(diǎn)， …… 為什么反而造成了現(xiàn)時(shí)敵之優(yōu)勢我之劣勢呢？ ………… 第一，我們是一個(gè)半殖民地半封建的國家。執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn) 2023年 9月 16日 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 基本概念 基本工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂剑ㄟ^資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置 縱向指標(biāo) 橫向指標(biāo) 企業(yè)未來應(yīng)該達(dá)到的位置 路徑 1 路徑 5 路徑 4 路徑 2 路徑 3 企業(yè)當(dāng)前位置 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖 戰(zhàn)略就是建立 持久競爭優(yōu)勢 的 全局性謀劃 方向 主動(dòng)性 把事情做“對(duì)” 時(shí)間 空間 通過時(shí)間來爭取空間 通過空間來爭取時(shí)間 空間：上下左右前后，強(qiáng)調(diào)的是 優(yōu)勢 時(shí)間：過去現(xiàn)在未來，強(qiáng)調(diào)的是 變化 戰(zhàn)略思維圖 前 遠(yuǎn)處 看穿 下 后 上 側(cè)面 ?向后看：看歷史 ?向上看：看整體 ?向側(cè)面看：看環(huán)境與競爭對(duì)手 ?向前看：由歷史推斷前景 ?向遠(yuǎn)處看：要?jiǎng)?chuàng)造的未來 ?向下看：看細(xì)節(jié) 中國會(huì)亡嗎？答復(fù)：不會(huì)亡，最后勝利是中國的。 …… 敵之優(yōu)點(diǎn)可因我之努力而使之削弱，其缺點(diǎn)亦可因我之努力而使之?dāng)U大。 2 競爭性戰(zhàn)略時(shí)期 邁克 明星業(yè)務(wù)是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，也能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金。 ? 瘦狗（低增長、低市場份額）： ?要盡量避免或者減少公司瘦狗的數(shù)量。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。單向交流。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 ? 目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。可以試圖估計(jì)當(dāng)前的績效水平 理解當(dāng)前績效 ? 與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 ? 同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 ? 潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告 ? 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等） ? 在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值 確定參考點(diǎn) ? 并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 ? 選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法 ? 應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合 確定績效目標(biāo) ? 基于過去的績效、參考點(diǎn)和績效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的初始目標(biāo) ? 這些目標(biāo)是初步的 – 無需花費(fèi)過多時(shí)間追究精確值 ? 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 ? 注意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。 ?金牛往往是昨天的明星，是公司業(yè)務(wù)的基石。但公司往往覺得很難找出自己的這種能力所在，更談不上如何加以利用，而這恰恰是以流程為中心所能辦到的事。 …… 經(jīng)濟(jì)困難 …… 漢奸搗亂 ……地方破壞 …… 國際形勢 …… 第三階段（戰(zhàn)略反攻） …… 主要的戰(zhàn)爭形式仍將是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，但是陣地戰(zhàn)將提到重要地位 …… 國際宣傳和外交工作 …… 《 論持久戰(zhàn) 》 能力 道義 物資資源 人脈資源 戰(zhàn)略思想流派 理性的 有限假定 自然的 可領(lǐng)會(huì)的可控制的 可觀察的外部世界 不可預(yù)測混亂的 定位學(xué)派 計(jì)劃學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派 企業(yè)家學(xué)派 環(huán)境學(xué)派 認(rèn)知學(xué)派 學(xué)習(xí)學(xué)派 文化學(xué)派 權(quán)力學(xué)派 結(jié)構(gòu)學(xué)派 形成方法 形成過程 心理識(shí)別 適應(yīng)，選擇 （適者生存） 解釋、再創(chuàng)造 （心誠則靈） 自發(fā)的試錯(cuò) （失敗是成功之母） 偉人的黑箱 （帶我們?nèi)ヒ娔愕念^） 模糊的遠(yuǎn)景 （三思而后行） 模式 （讓事實(shí)來說話） 綜合構(gòu)建 （萬物有時(shí)節(jié)） 利益沖突 （槍打出頭鳥） 共同價(jià)值觀 （虎父無犬子） 細(xì)致的近景 （按計(jì)劃辦事） 戰(zhàn)略思想流派 設(shè)計(jì)學(xué)派 結(jié)構(gòu)學(xué)派 學(xué)習(xí)學(xué)派 定位學(xué)派 文化學(xué)派 環(huán)境學(xué)派 權(quán)力學(xué)派 認(rèn)知學(xué)派 計(jì)劃學(xué)派 企業(yè)家學(xué)派 戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)主要?dú)v史階段 1 投資回報(bào)管理 公司管理著一筆需要時(shí)可以投入的資本。第二，日本戰(zhàn)爭的退步性與野蠻性。第三，日本國度地小，其人力、軍力、財(cái)力、物力均感缺乏。戰(zhàn)略的最根本問題是如何來調(diào)撥這些資源。這不僅能回答“該做什么”的問題，而且能回答“是否能做好“的問題。 ? 問號(hào)（高增長、低市場份額）： ?在所有四類產(chǎn)品中，問號(hào)產(chǎn)品的現(xiàn)金表現(xiàn)最差，因?yàn)閱柼?hào)業(yè)務(wù)一方面現(xiàn)金需求量大，另一方面又由于市場份額低，現(xiàn)金回報(bào)也低。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映該舉措對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 ? 對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該舉措對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 ? 使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力 ? 使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) ? 幫助推動(dòng)該舉措的實(shí)施 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通的基礎(chǔ) 好的 KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質(zhì) ? 是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ ? 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ ? 定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力 ? 相關(guān)性 ? 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長的投資？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？ ? 所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 3 確定三年戰(zhàn)略舉措時(shí)可從流程、組織、技能和績效考核四個(gè)方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定 4 制定戰(zhàn)略舉措的“四種視角” 問題 流程 組織 績效考核 技能 2023 2023 2023五年發(fā)展路徑圖( 里程碑)戰(zhàn)略舉措 三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措 專業(yè)部門的框架 人力資源管理 招聘 績效與薪酬 職業(yè)發(fā)展 退出 個(gè)人發(fā)展 人力規(guī)劃 人力資源管理框 架 戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的制定要接應(yīng)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入 4 對(duì)用戶數(shù)影響對(duì)收入影響對(duì)價(jià)值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實(shí)施可行性2 0 0 5 年實(shí)施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0請您對(duì)集團(tuán)公司文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等的分析，總結(jié)可以在省公司實(shí)施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負(fù)責(zé)執(zhí)行），并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行初步評(píng)分；黃色底色的部門無需填寫；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團(tuán)下發(fā)的文件、集團(tuán)公司相關(guān)專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內(nèi)部能力提升方面），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務(wù)等應(yīng)該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標(biāo)是具體的，對(duì)行動(dòng)有指導(dǎo)性，能細(xì)化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對(duì)2 0 0 5 年來說是可行的，緊迫的；“領(lǐng)導(dǎo)重視程度”包括部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)等；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來源負(fù)責(zé)部門需省公司接應(yīng)的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型( 業(yè)務(wù)/ 能力)初步篩選標(biāo)準(zhǔn)( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)發(fā)文或講話時(shí)間對(duì)公司戰(zhàn)略的接應(yīng) 對(duì)用戶數(shù)影響對(duì)收入影響對(duì)價(jià)值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實(shí)施可行性2 0 0 5 年實(shí)施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0初步篩選標(biāo)準(zhǔn)( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)省公司主要問題診斷 解決問題的戰(zhàn)略舉措診斷問題的解決舉措 三年戰(zhàn)略路徑圖 主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述 責(zé)任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購 使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼