【正文】 工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。同時指標能有效進行量化與比較。 主要包括接受他人的工作方式、生活方式、興趣和愛好等方面。杰克 從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。 76 （ 1）在授權(quán)過程中要適度的進行控制，如果主管人員授權(quán)后仍不斷的檢查工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn)。也就是說，對處理過程包含哪些工作、涉及哪些部門和人員、行進的路線、各部門及有關(guān)人員的責(zé)任，以及所需的校核、審批、記錄、存貯、報告等等，進行分析、研究和計劃，從中找出最簡捷的、最有效的和最便于實行的準確方案，要求人們嚴格遵守。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個 PDCA循環(huán)中去解決 目標實現(xiàn) —— PDCA法 PDCA法 81 四個階段、八個步驟和七種工具 甘特圖 （ When?) 目標實現(xiàn) —— PDCA法 PDCA循環(huán)的步驟和工具 82 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 83 此章節(jié)略去：可以組織專業(yè)的績效管理去解讀。 （ 3）程序還是一種系統(tǒng)。即：按生產(chǎn)流程， 每道工序的最終點為程序控制點 ， 每道工序的終點的 生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者 ，對不合格的加工、 不合格的配制有責(zé)任也有權(quán)提出改正， 這樣使每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵機制，還必須要進行科學(xué)的實施和管理，監(jiān)督各項工作的順利進行。如果不分青紅皂白地把任務(wù)壓上去，肯定會閃了下屬的腰，挫敗他的信心。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優(yōu)點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，并力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進步。 合理授權(quán) 71 第一、要信任下屬。 關(guān)鍵性指標（ KPI） 67 KPI指標選擇標準 （ 1）指標的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。 （ 3） 各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進一步細分 ， 分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標 。 第三步：主管與下屬一起討論工作目標 （ 1）分析工作條件 /環(huán)境； （ 2）工作目標必須有標準； （ 3）工作目標必須有挑戰(zhàn)性并可以達到。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑。 第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛恕? ? 解決方法一： ? 解決方法二： 制定目標的七個步驟 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 55 例：生產(chǎn)部門提出效率提升的目標，需要的知識和技能有： （ 1）人員技能提升（初步具備，有待提升） （ 2）設(shè)備運轉(zhuǎn)效率保證 (已具備 ) （ 3）績效體系的保證 （ 4） ?? 制定目標的七個步驟 第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 56 例：效率提升達到目標，需要合作的對象有： （ 1）生產(chǎn)部需要對織造的生產(chǎn)工藝進行優(yōu)化； （ 2）設(shè)備動力部要對設(shè)備的運轉(zhuǎn)給予保障； （ 3）上道工藝對原料的提供確保質(zhì)量與進度，等等。 好目標的特征 50 第一步：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 。 （ 1）分清主目標和次目標（重要性） 第一種：根據(jù)上級的主目標進行分解確定； 第二種：根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 錯誤二：定性目標無法定，甚至不如不定。（目的） 例： 2023年 2月，織造車間，總產(chǎn)量比上月提高 15％；人均效率比上月提高 10％；總費成本費用比上月的增加控制在 5％以內(nèi)。 企業(yè)目標的常見錯誤 常見錯誤三：目標十分模糊 34 在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標。 個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一 27 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 28 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 29 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 30 企業(yè)目標的常見錯誤 起點的錯誤 —— 沒有做好目標原因分析 制訂目標的 SMART原則 好目標的特征 制定目標的七個步驟 制定目標 —— 結(jié)果定義 31 常見錯誤一：老板把自己的目標當(dāng)成企業(yè)的目標 很多企業(yè)不是沒目標，他們都覺得自己有目標。 目標管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展 25 （ 1） 挑戰(zhàn)精神： 能夠使得個人自我挑戰(zhàn)目標。 實際完成 420kg/人 /月 目標管理五要素 20 目標管理 過程 :三個共同 目標管理 共同 制定計劃 確定目標、標準，選擇行動方案 上下級之間 共同 反饋 下級完成工作任務(wù)、上級予以支持 共同 控制 檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期 下級 上級 21 目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖 22 目標管理 目標 管理程序 23 目標管理的本質(zhì)是 結(jié)果導(dǎo)向 ，目標管理使得整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現(xiàn)，實現(xiàn)全面、公平和互動的管理。 12 結(jié)論 有了個人目標和企業(yè)目標，還需要去協(xié)調(diào)目標所圍繞的所有活動，并保證最后的實施效果。 企業(yè)目標按時間分可分為近期目標（ 1年以內(nèi)）、短期目標（ 1年 3年）、中期目標（ 3年 5年）、長期目標（ 5 年以上）；按整體與局部可分為：整體目標、部門目標；按職能也可分為：營銷目標、銷售目標、財務(wù)目標、生產(chǎn)目標、人力資源目標、研發(fā)目標等等；按管理層級由低到高可分為：基層作業(yè)目標、中層職能目標、高層戰(zhàn)略目標。 個人目標如：年度目標、月底目標、周目標、日目標，生動的比喻是：聚錢罐，每天投入一元，一年將有 365元。（ ） （ 5）我們準備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。 目標管理的認識 15 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定 ，由此決定上下級的責(zé)任和分目標 ， 并使其在目標實施中實行 自我控制 ， 以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法 。 （ 5） 非壓的動力： 通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為。 （ 6）自我實現(xiàn)： 達成目標會獲得很大的滿足感?！? 企業(yè)目標的常見錯誤 常見錯誤二：目標總是變來變?nèi)? 33 最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。 目標 ：是對某一個目的具體說明，是為了達到目的所要采取的步驟和具體的、明確的結(jié)果，常常附有數(shù)字和日期。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因二：目標的定量與定性 39 對定性和定量目標的兩種錯誤認識： 錯誤一：認為有的目標只能定性，無法定量