【正文】 嗎？有行動，才有目標(biāo)。 卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，后瞄準(zhǔn)！過去我們的新產(chǎn)品，是要在各方面都要達(dá)到 95分以上才推出，現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到 80分就該推出，然后再求慢慢改進(jìn)。只有行動起來，身邊的機(jī)會才能把握，我們的目標(biāo)才有意義。我們應(yīng)當(dāng)敬佩那只甘當(dāng)梯子而最后吃“剩飯”的狼，而它一定是頭狼。 團(tuán)隊(duì)，如狼群，共同的理念、行動的規(guī)則，進(jìn)攻之前已經(jīng)修煉過了。乃悟前狼假寐，蓋以誘敵。個(gè)人是基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)是推動大型軟件項(xiàng)目的動力。強(qiáng)者為什么能夠得到人們的尊重，是他能夠帶領(lǐng)弱者不斷地壯大、不斷地生存，都是弱者，生物鏈就斷了。 55 三、自知之明 案例：安徽通信行業(yè)。 TCL， 李東升， 20年前，惠州市政府里面的一個(gè)小職員。吸納優(yōu)秀員工，時(shí)刻準(zhǔn)備 “ 大蕭條 ” 后的 “ 大發(fā)展 ” 。 領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對手更用心。 領(lǐng)導(dǎo)者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。總經(jīng)理和員工的最大差別：是司機(jī)和乘客的關(guān)系。 一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢 中國進(jìn)入 WTO， 宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為企業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 要從“市場政治家”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略管理者”。而是那些價(jià)值觀跟你一樣的人走到最后。一旦操作平臺 windows、 office沒有的時(shí)候，微軟怎么生存。 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 73 持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 不戰(zhàn)而屈人之兵 —— 核心競爭力 “ 核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能、知識和經(jīng)驗(yàn)的組合，這種能力能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，并能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的“知地”，就是要清楚企業(yè)今天的、明天的和后天的錢如何獲得。 人力資源經(jīng)理：招聘、錄用、考核、選拔。 賽馬機(jī)制 —— 用制度、環(huán)境促進(jìn)員工的進(jìn)化。 案例：中國網(wǎng)通呢？ 你一定要給企業(yè)定方向，企業(yè)的管理到底是什么？往一個(gè)方向走，而且盈利、持續(xù)。（人的矛盾） 總經(jīng)理要花三分之一時(shí)間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發(fā)展定方向，因?yàn)榭蛻舻男枨筅厔菥褪枪镜陌l(fā)展方向，記?。赫胬碚莆赵诳蛻羰稚?。 每個(gè)月做什么？ 應(yīng)該產(chǎn)生什么結(jié)果？ 怎么做評價(jià)？ 怎么給為流程作出貢獻(xiàn)的人報(bào)酬？ 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具 91 4R— 打造企業(yè)內(nèi)在競爭力 為什么國內(nèi)一些公司成長到幾千萬或者上億的時(shí)候，就出現(xiàn)問題了？ 為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時(shí)，卻又管理得井井有條？ 中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，而世界級的優(yōu)秀公司卻在內(nèi)在的業(yè)務(wù)流程方面有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 案例：萬科的王石離開公司一兩個(gè)月去攀登珠峰，他的企業(yè)業(yè)績反而得到增長。 案例：國內(nèi)餐廳的定位（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。一只手拿到東西時(shí)，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現(xiàn)了問題。 某總經(jīng)理說：我有一個(gè)建議： …… 。對事情的每一個(gè)階段去做一個(gè)判斷，而不是等這個(gè)事情做完了之后去批評別人，重要的是在過程中就把問題解決了。 強(qiáng)調(diào)分配而不是強(qiáng)調(diào)對價(jià)值的貢獻(xiàn)： 專業(yè)貢獻(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)分配（職位） =專業(yè)系列、職務(wù)系列。這就是優(yōu)秀總經(jīng)理應(yīng)該具備的戰(zhàn)略實(shí)施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。 “ 總裁的時(shí)間在哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里，員工就從哪里去做 ” —— 英特爾總裁格魯夫 案例：螃蟹原理：身不正何以正人。 已經(jīng)有很多企業(yè)告訴我們，要成為一個(gè)有執(zhí)行力的公司，高層就要先行動，用你的行動來告訴員工：我們的公司要成為一個(gè)有執(zhí)行力的公司，你也必須做到。沒有人對這艘船的安全性產(chǎn)生過一絲的懷疑，以至于當(dāng)它首航的時(shí)候，船上的救生圈和救生艇遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到船上乘客的人員要求。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 GE的核心競爭能力：在全世界范圍內(nèi)吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。你想要執(zhí)行力，你就要用你的實(shí)際行動來告訴大家，公司鼓勵(lì)什么樣的員工，打擊什么樣的員工，在公司形成積極向上的正氣和文化。讓我考慮一下，再通知你。 129 第 5行動：檢查第一 你想讓下屬很好地執(zhí)行你的決定，你就要把你想要的結(jié)果告訴他，你強(qiáng)調(diào)什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。所以，你強(qiáng)調(diào)什么，就把他量化，就檢查什么。他們在集團(tuán)內(nèi)部都是熟人，因此能 “ 擺平 ” 很多事情，集團(tuán)公司的銷售政策對于各分公司來說，是形同虛設(shè)。 問題一個(gè)一個(gè)地解決，效果要比“一手抓”好得多。 次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。 在美國西點(diǎn)軍校，學(xué)生遇到軍官問話時(shí)，只能有 4種回答：“報(bào)告長官，是！”、“報(bào)告長官，不是！”、“報(bào)告長官，不知道！”、“報(bào)告長官，沒有任何借口！”?！蓖瑯?，執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，是在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的。“沒有任何借口”是西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。 不要思考了，從今開始，從我做起。 案例：事不過三。從今天開始，從高層做起，在工作層面都是生人，按規(guī)則辦事。 制度變形（不是沒有制度），形成一種人治體系：在執(zhí)行公司任務(wù)時(shí)都會考慮自己小團(tuán)體的利益，會去看看他投靠的那個(gè)人的想法，而不是按照制度的要求。 去過麥當(dāng)勞的人，對他的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛(wèi)生間是許多中餐館里難得一見的。事情出錯(cuò)了，是你吩咐這樣做的，是你的責(zé)任。 解決辦法：反問？為什么？依據(jù)是什么？項(xiàng)目價(jià)值說清楚了嗎？ 提問不準(zhǔn)用“我們”，只準(zhǔn)用“我”，明確責(zé)任歸屬。 拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。 行動能力是淘汰出來的：干掉弱者。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的工作目標(biāo)。危機(jī)對創(chuàng)造力非常重要。 你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率 ?？鐕臼∈菓?zhàn)略的失敗，人在流程中迷失了自己；而我們大都是流程的失敗?！傲⒏鸵娪啊薄? 事后諸葛亮沒有用。 建議不能轉(zhuǎn)化為一個(gè)實(shí)際的東西，就沒有意義。 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 102 如何建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) 工作 找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 確定部門關(guān)鍵職責(zé) 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重 詳細(xì)說明 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) ?建立公司價(jià)值樹并確定關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 ?關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?根據(jù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?選擇有重大影響的業(yè)績指標(biāo) ?根據(jù)職責(zé)分配業(yè)績指標(biāo) ?確定指標(biāo)類別權(quán)重 ?確定指標(biāo)權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 澄清與界定 關(guān)鍵職責(zé) 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到人 確定指標(biāo)權(quán)重的重要程度 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 103 REVIEW R3 業(yè)績跟蹤 干得好不好，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 104 R3－ 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) “ 人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 99 R2關(guān)鍵績效的職責(zé) 一套是營銷系統(tǒng)（強(qiáng)） 一套是內(nèi)在競爭力（弱 ） 內(nèi)外一體化 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費(fèi)者的認(rèn)可，只有將獲得消費(fèi)者認(rèn)可的關(guān)鍵點(diǎn)找出來，定義的關(guān)鍵點(diǎn)的職責(zé)才有意義。 案例：幾個(gè)人跟你走，一聲喊。 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。 89 4Ｒ是什么 是戰(zhàn)略實(shí)施工具：使公司所有員工“心往一起走，勁往一起使”。 你說的就是你做的，你做的就是你說的。 一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理 83 二、優(yōu)秀總經(jīng)理的時(shí)間至少要 1/3在客戶（市場）那里 案例：戴爾。 案例：改造員工與招聘員工（主要精力）。只有建立巨大的蓄水池，在池子里養(yǎng)育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。 偉大的企業(yè)一定是一個(gè)專注的企業(yè)，一定是圍繞一點(diǎn)做到底的企業(yè)。知道客戶，才能戰(zhàn)勝對手 ,這就是價(jià)值戰(zhàn)略。未來不好把握，我們能把握的只有我們自己。人將死的時(shí)候，對這個(gè)世界的判斷就是真理。 案例：中國通信行業(yè)的重組。 戰(zhàn)略是方向，執(zhí)行是行動。你迫使你的員工進(jìn)化，這就是你的使命。 案例： 2023年，安徽網(wǎng)通 “ 整頓機(jī)關(guān)工作作風(fēng) ” 、 “ 應(yīng)知應(yīng)會 ” 。 案例：幫助員工職業(yè)化。相反，逆流而行，你的日子就會很慘。所以要選擇能發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺。 成長的過程是一個(gè)犧牲過程，是一個(gè)忍辱負(fù)重的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對偉大原則的培育過程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲，最后你才能獲得一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。 ” 這種團(tuán)體意識，已在微軟公司落地生根。屠暴起，以刀劈狼首，又?jǐn)?shù)刀斃之。正確的團(tuán)隊(duì)是：內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，對外競爭。下雪時(shí)，在草原上行動是非常艱難的，領(lǐng)頭狼的體力消耗是非常大的，但是他始終在前面開路，當(dāng)領(lǐng)頭狼累了，他就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個(gè)接一個(gè)，不斷前行！ 案例：一望無際的天空，一群排成“ 人 ” 字型的大雁振翅前飛。 案例：沃爾瑪＝過程速度。 瞄得準(zhǔn)，打得準(zhǔn)。 客戶永遠(yuǎn)第一（沃爾瑪） 對客戶充滿狂熱的激情（通用汽車） 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求（埃克森 所以只要是公司已經(jīng)決定的決議，哪怕方向是錯(cuò)誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向做對，把事情做到位。怎么做到的？ 31 即使這個(gè)決定是錯(cuò)的，也必須執(zhí)行。 28 一個(gè)會議中的結(jié)果與任務(wù) ?召開一次會議，你讓下屬去通知相關(guān)人員，你的下屬如何完成？ ?有多少人在完成任務(wù)，多少人在完成結(jié)果 ?結(jié)果是所有人都到 ?任務(wù)是所有人都通知到 ?打電話通知人叫行為 ?按照一個(gè)過程來提醒的叫做流程 ?把完成任務(wù)，改為按時(shí)提供上級想要的結(jié)果 二、沒有借口 29 二、沒有借口 總結(jié) 優(yōu)秀管理者的第二大方針“沒有借口”告訴我們： 任務(wù)不等于結(jié)果，企業(yè)不需要員工完成任務(wù)，企業(yè)需要員工完成的是結(jié)果。 沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結(jié)果，不做任務(wù)。 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。 所有管理無非是團(tuán)結(jié)朋友，打擊敵人。必須強(qiáng)悍，對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破。 這就是一家公司衰落的真相。 大象不能跳舞，不是因?yàn)?IBM的技術(shù)、市場、客戶問題，而是自己的問題，大象太笨重了。 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 10 我們的管理者經(jīng)常把公司變成了動物園 當(dāng)弱者形成群體的時(shí)候，他們存在的唯一方式，就是想方設(shè)法為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰。 不砸掉，弱者淘汰強(qiáng)者。 7 適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。 沃爾瑪、 GE， “大”、“強(qiáng)”的同時(shí)，卻充滿活力，因?yàn)樗麄兎钚校? “ 強(qiáng)者淘汰弱者 ” 的優(yōu)秀哲學(xué) 請?zhí)蕴麄儼?，因?yàn)橐獛椭麄?。大象跳舞的前提，是必須給他注入新的血液。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 16 四、呼喚優(yōu)秀管理者 規(guī)律： 讓適者生存。 管理者是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的第一推動者。一旦這條線、這道墻建立起來，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)就只是時(shí)間問題。 案例： “ 安徽網(wǎng)通行為手冊 ” 。 沒有借口，所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)與員工間的本質(zhì)關(guān)系，即價(jià)值交換關(guān)系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價(jià)值，企業(yè)付給公平的報(bào)酬。員工完成了任務(wù)僅僅是一種行為，只有完成了結(jié)果才是對企業(yè)有價(jià)值的貢獻(xiàn)。如果我們每一個(gè)人都發(fā)出不同的聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。 你要讓一家企業(yè)真正的強(qiáng)大，不是因?yàn)橛泻芏嗦斆魅?，而是要我們對目?biāo)保持一種持續(xù)的關(guān)注，保持一種持續(xù)的努力！ 34 四、敬畏客戶 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：中國很多營銷案例、中央臺的標(biāo)王，都是搞定、打暈客戶，使客戶失去理智，臣服于我的產(chǎn)品。美孚） 提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品（惠普） 以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（ IBM） 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑（麥當(dāng)勞） 無處不在的客戶（微軟） 四、敬畏客戶 38 四、敬畏客戶 總結(jié) 優(yōu)秀管理者的第四大方針“敬畏客戶”告訴我們： 客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的。槍要打得準(zhǔn)，是要經(jīng)常打。每年銷售額 2023億美元，入庫出庫實(shí)現(xiàn)無縫對接。 大雁為什么要呈 “ 人 ” 字型飛行？因?yàn)榇笱阍诳罩酗w行的時(shí)候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個(gè)負(fù)氣壓，這樣比較省力。 團(tuán)隊(duì)就是血濃于水，團(tuán)隊(duì)就是有人愿意放棄，團(tuán)隊(duì)就是每個(gè)人都懂得犧牲的時(shí)候，他們的整體利益最大。方欲行，轉(zhuǎn)視積薪后，一狼