【正文】 （ MTSManufacturing To Stock) 產(chǎn)品的生命周期與計劃環(huán)境的演變 （ 1）產(chǎn)品投入期： 面向訂單設(shè)計 或面向訂單生產(chǎn) （ 2）產(chǎn)品成長期： 面向訂單裝配 （ 3）產(chǎn)品成熟期： 面向庫存生產(chǎn) （ 4）產(chǎn)品衰退期： 面向訂單生產(chǎn) 四、制造業(yè)的生產(chǎn)計劃環(huán)境 五、訂單的生命周期 訂單的三種類型： 客戶訂單 生產(chǎn)訂單 采購訂單 五、訂單的生命周期 訂單的五種狀態(tài)： 建立 確認(rèn) 下達(dá) 執(zhí)行 完成 六、企業(yè)的物流、資金流和信息流 計劃 執(zhí)行 財務(wù) 預(yù) 測 庫存情況 B O M 銷售訂單 主生產(chǎn)計劃 MRP運(yùn)算 訂單 車間控制 采購管理 銷售管理 應(yīng)付款處理 應(yīng)收款出理 總賬處理 采購訂單 生產(chǎn)訂單 執(zhí)行反饋 銷售訂單 成本管理 七、企業(yè)計劃和控制的組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)： 垂直管理（ Vertical Management） 水平管理（ Horizontal Management） 七、企業(yè)計劃和控制的組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)： 垂直管理（ Vertical Management） 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 銷售部門 采購部門 生產(chǎn)部門 市場部門 開發(fā)部門 技術(shù)部門 質(zhì)量部門 七、企業(yè)計劃和控制的組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)： 水平管理（ Horizontal Management） 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 銷售A 采購A 生產(chǎn)A 市場A 開發(fā)A 技術(shù)A 質(zhì)量A 銷售B 采購B 生產(chǎn)B 市場B 開發(fā)B 技術(shù)B 質(zhì)量B A項目 B項目 項目或 SBU 第三節(jié) MRPⅡ 數(shù)據(jù)環(huán)境的建立和維護(hù) 一、物料主文件 二、物料清單 三、工藝路線 四、工作中心 五、庫存記錄 六、提前期 七、工廠日歷 數(shù)據(jù)環(huán)境概述 數(shù)據(jù)是系統(tǒng)運(yùn)行的血液。 同物料管理相關(guān)信息，來源類型、訂貨批量、安全庫存、存放位置、訂貨策略等。 作為車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細(xì)進(jìn)度的基本單位。 與普通日歷不同，僅計算工作日的天數(shù)，每周 5個工作日，并去掉法定假日。 生產(chǎn)規(guī)劃中產(chǎn)品類的劃分。 三、生產(chǎn)規(guī)劃（ Production Plan） MTS的生產(chǎn)規(guī)劃初稿的編制： 1）把預(yù)測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上。 4）計算總產(chǎn)量。 銷售預(yù)測 銷售訂單 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 銷售 生產(chǎn) 內(nèi)部 外部 四、主生產(chǎn)計劃（ MPS） 主生產(chǎn)計劃對象： 產(chǎn)品或 “最終項目 ”。 主計劃的時區(qū)通常為一周。 第一時域 第二時域 第三時域 需求 時界 計劃 時界 計劃展望期 四、主生產(chǎn)計劃（ MPS） 主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念： 生產(chǎn)預(yù)測： （ Production Forecast） 用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。 四、主生產(chǎn)計劃（ MPS） 主生產(chǎn)計劃的編制步驟： 確定 “最終項目 ”的生產(chǎn)預(yù)測。 兩時界之間和計劃時界外：未兌現(xiàn)預(yù)測累加到下時區(qū) 2）消費(fèi)不穩(wěn)定的奢侈品類產(chǎn)品。 已分配量 ： (Allocation) 指該數(shù)量的物料已向庫房發(fā)出提貨單，但尚未由庫房發(fā)貨。 X Y B A A C 五、物料需求計劃 五、物料需求計劃底層項目毛需求和凈需求的計算原理： 當(dāng)某底層項目有多個需求源時，需將多個毛需求按時區(qū)進(jìn)行合并。 六、粗能力需求計劃（ RCCP） 對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進(jìn)行估算，給出能力需求的概貌。 七、能力需求計劃 (CRP) 能力需求計劃的數(shù)據(jù)輸入： 已下達(dá)的生產(chǎn)訂單； MRP計劃訂單； 工藝路線文件； 工作中心文件； 工廠日歷。 預(yù)期儲備（ Anticipation inventory） 二、庫存量控制準(zhǔn)則和功能 庫存的目的： 批量庫存（ Lot size inventory） 在途庫存（ Transportation inventory） 囤積庫存（ Hedge inventory） 二、庫存量控制準(zhǔn)則和功能 庫存的費(fèi)用： 材料本身的價值 訂貨費(fèi)用 （ Acquisition cost ） 保管費(fèi)用（ Carrying cost ） 短缺損失 三、確定訂貨批量 確定批量的方法： 固定訂貨批量法。 三、確定訂貨批量 固定訂貨批量法（ Fixed Order Quantity） 適用于訂貨費(fèi)用較高的物料。 監(jiān)控生產(chǎn)過程。 財務(wù)會計：指 ]主要為企業(yè) 外部 提供財務(wù)信息的會計事務(wù)。 二、成本計算 產(chǎn)成品的成本構(gòu)成： 產(chǎn)成品 A 半成品 C 原材料 E 原材料 D 半成品 B 原材料 F 二、成本計算 原材料成本 =直接材料成本（采購成本） 半成品成本 =下層滾加上來的直接材料成本 +下層滾加上來的直接人工成本（如果有） +下層滾加上來的間接成本（如果有） + 本層的直接人工成本 +本層應(yīng)分?jǐn)偟拈g接成本。 市場部門對保持主生產(chǎn)計劃的有效性有著直接的責(zé)任。 Dell Computer 就是這樣作的。 五、 MRPⅡ 對工程部門的影響 虛項： 使用虛項的原因。 四、 MRPⅡ 對財務(wù)部門的影響 MRPⅡ 的貨幣表現(xiàn)形式 四、 MRPⅡ 對財務(wù)部門的影響 確定合理的庫存投資水平 四、 MRPⅡ 對財務(wù)部門的影響 標(biāo)準(zhǔn)成本和決策模擬 五、 MRPⅡ 對工程部門的影響 在企業(yè)中，多物料清單是常見的現(xiàn)象。 無 MRP時，生產(chǎn)部門無法提供準(zhǔn)確的長期物料需求計劃。 三、成本差異分析 材料差異：包括材料數(shù)量差異和材料價格差異。標(biāo)準(zhǔn)成本體系的特點(diǎn)是：事前計劃、事中控制、事后分析。 供應(yīng)鏈管理的雛形。 三、確定訂貨批量 時區(qū)訂貨批量法（ Period Order Quantity） 最小單位費(fèi)用法 (Least Unit Cost) 最小總費(fèi)用法 (Least Total Cost) WagnerWhitin算法。 時區(qū)訂貨批量法。 七、能力需求計劃 (CRP) 編制工作中心的負(fù)荷報告： 2）按時區(qū)累計負(fù)荷 ： （對每個工作中心） 某工作中 心能力 計劃訂單 已下達(dá)訂單 時區(qū) 七、能力需求計劃 (CRP) 分析結(jié)果并反饋調(diào)整。 七、能力需求計劃 (CRP) 能力需求計劃的編制過程： 能力需求計劃的數(shù)據(jù)輸入。 五、物料需求計劃 MRP系統(tǒng)的運(yùn)行方式： 全重排式： 通常由主生產(chǎn)計劃改變而進(jìn)行。 參考附圖的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 MRP是一種優(yōu)先級計劃（ Priority Planning）。 四、主生產(chǎn)計劃（ MPS） 確定 “最終項目 ”的生產(chǎn)預(yù)測。對于未兌現(xiàn)的預(yù)測的處理根據(jù)最終項目不同、時域不同而采取不同的處理策略。其跨度加上第一時域的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期。 設(shè)計階段 加工階段 裝配階段 銷售階段 四、主生產(chǎn)計劃（ MPS） 在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，客戶介入的階段不同，形成不同的生產(chǎn)計劃環(huán)境。 比較可用資源與需求。 5）把總生產(chǎn)需求與庫存計劃改變分布在展望期的每一時區(qū)上。 制定生產(chǎn)規(guī)劃初稿。 三、生產(chǎn)規(guī)劃（ Production Plan） 生產(chǎn)規(guī)劃： 是為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制定的產(chǎn)品規(guī)劃大綱。 庫房 庫位 已分配量 是否參與 NRP運(yùn)算 最后出入庫時間 記 錄 現(xiàn)有庫存余額 庫位類型 六、提前期 提前期： 任一項目從完工日期算起倒推到開始日期這段生產(chǎn)周期。