【正文】 ） 成功家庭（ 12%） 2 職業(yè)新銳（ 30%） 望子成龍家庭（ 15%） 幸福晚年家庭（ 20%） 務(wù)實(shí)家庭（ 20%） 市場成熟程度 利潤 綜合性價(jià)比家庭 望子成龍家庭成為新增長點(diǎn) 幸福晚年家庭成為新增長點(diǎn) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 房屋價(jià)值家庭收入家庭生命周期對中國目前住宅消費(fèi)者行為的聚類分析 ?家庭生命周期 ?家庭收入 ?房屋價(jià)值 ? 彰顯地位的成功家庭 ? 注重自我享受的職業(yè)新銳 ? 關(guān)心健康的老齡化家庭 ? 注重家庭的望子成龍家庭 ? 價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭 通過三個(gè)維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。 城市圈聚焦 ?以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域； ?先后在 16個(gè)城市開發(fā)。 第三，萬科的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。 實(shí)際 上，精 細(xì) 化，屬于房 產(chǎn) 工 業(yè) 化的一個(gè)部分，是工業(yè) 化的初期 階 段。 經(jīng)歷了 1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領(lǐng)萬科開始做 “ 減法 ” ： 萬科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括： ① 從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中； ② 從多品種經(jīng)營向住宅集中； ③ 投放資源由 12個(gè)城市向北京、上海、深圳、天津集中。萬科希望做的是如何在此基礎(chǔ)之上 最大限度地提升企業(yè)資金的流動(dòng)性 ，因而萬科看中的 資金周轉(zhuǎn)率，及住宅產(chǎn)品的建設(shè)、開發(fā)、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融資能力 ，看中的是每一分錢的使用效率。 ?新鴻基依然沒有解決 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流動(dòng)性弱的問題 。 新鴻基地產(chǎn)業(yè)務(wù)物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務(wù)盈利較穩(wěn)定 資料來源：申銀萬國研究 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 實(shí)際的發(fā)展情況 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 04年萬科規(guī)劃的未來十年業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化 ?時(shí)間安排 ?利潤 第二層面（增長業(yè)務(wù)區(qū)域） ?三大地帶集約化發(fā)展與精細(xì)化運(yùn)營 (3040個(gè)城市 ) 第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域） ?新興城市圈 (4060個(gè)城市 ) 住宅金融業(yè)務(wù) 第一層面（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)） ?三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅 (18個(gè)城市 ) 2023 2023 2023 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科發(fā)展史上的四個(gè)階段 階段 時(shí)間 主要事件 戰(zhàn)略規(guī)劃 1 19881991 介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的 四大經(jīng)營架構(gòu) ，股份制改造， A股在深圳證券交易所掛牌交易。 無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進(jìn)。 ?2023年底，完成了第三個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定： 精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化， 1000億和 100億 ?2023年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕爾迪公司的學(xué)習(xí)總結(jié)，形成了一整套策略實(shí)施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴(kuò)張?zhí)峁┝似脚_： 標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品復(fù)制 ?2023年 5月，開始調(diào)整組織架構(gòu)，做實(shí) 區(qū)域總部 ，專業(yè)管理職能下放，正在建立 “ 戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線 ” 的組織架構(gòu)： 職能集權(quán)、專業(yè)放權(quán) 近年來萬科內(nèi)部演變的主要行動(dòng) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 07年銷售收入就超過 500億 ,按照 30%的復(fù)合增長率， 2023年可實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo) 萬科 1000 億目標(biāo)提前 5 年實(shí)現(xiàn)0 . 0 05 0 0 . 0 01 0 0 0 . 0 01 5 0 0 . 0 00 . 0 %2 0 . 0 %4 0 . 0 %6 0 . 0 %8 0 . 0 %1 0 0 . 0 %1 2 0 . 0 %1 4 0 . 0 %1 6 0 . 0 %萬科地產(chǎn)銷售額 增長率萬科地產(chǎn)銷售額 3 3 . 4 8 4 4 . 2 2 6 2 . 1 9 9 1 . 6 0 1 3 9 . 5 0 2 1 2 . 3 0 5 2 3 . 6 0 7 8 5 . 4 0 1 1 7 8 . 1 0 增長率 3 3 . 5 % 3 2 . 1 % 4 0 . 6 % 4 7 . 3 % 5 2 . 3 % 5 2 . 2 % 1 4 6 . 6 % 5 0 . 0 % 5 0 . 0 %2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來自萬科年報(bào)， 08年按照最保守的增長速度 50%估算 萬科每年銷售額變化情況0 . 0 05 0 0 . 0 01 0 0 0 . 0 01 5 0 0 . 0 00 . 0 %2 0 . 0 %4 0 . 0 %6 0 . 0 %8 0 . 0 %1 0 0 . 0 %1 2 0 . 0 %1 4 0 . 0 %1 6 0 . 0 %萬科地產(chǎn)銷售額 增長率萬科地產(chǎn)銷售額 3 3 . 4 8 4 4 . 2 2 6 2 . 1 9 9 1 . 6 0 1 3 9 . 5 0 2 1 2 . 3 0 5 2 3 . 6 0 6 8 0 . 6 8 8 8 4 . 8 8 1 1 5 0 . 3 5 增長率 3 3 . 5 % 3 2 . 1 % 4 0 . 6 % 4 7 . 3 % 5 2 . 3 % 5 2 . 2 % 1 4 6 . 6 % 3 0 . 0 % 3 0 . 0 % 3 0 . 0 %2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023萬科 CAGR=% 萬科 CAGR=% 按照 30%的復(fù)合增長率，最遲在 2023年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo) 按照 50%的復(fù)合增長率，最遲在 2023年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo) 2023年萬科共銷售住宅 ，位居世界首位。這與房地產(chǎn)市場的周期性與波動(dòng)性有關(guān)。面對像亞洲金融危機(jī)、宏觀調(diào)控、外國投機(jī)性資金融入這樣不可控的外在風(fēng)險(xiǎn)，唯一能做的就是通過恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略減少或者抵消這些風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來的負(fù)面影響。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號提出之后，成本亦將提高，萬科節(jié)省成本的優(yōu)勢在于其管理效率。 回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版 第一個(gè)十年 – 第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走 住宅專業(yè)化 ； 第二個(gè)十年 – 第二個(gè)十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場變化，開始 區(qū)域性地域擴(kuò)張 ； 第三個(gè)十年 – 第三個(gè)十年通過上市 重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu) ，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張 第四個(gè)十年 – 第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式 ；后一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始 全國性戰(zhàn)略擴(kuò)張 第五個(gè)十年 – 第五個(gè)十年開始圍繞 客戶細(xì)分培育核心競爭力，展開 產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略 ，進(jìn)入新一輪增長 1 2 3 4 5 帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 （ 3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來 10年：做 “ 乘法 ” (精細(xì)化 ) 萬科在完成 “ 專業(yè)化 ” 調(diào)整之后，從 2023年開始第二輪擴(kuò)張戰(zhàn)略，由“ 專業(yè)化 ” 向 “ 精細(xì)化 ” 轉(zhuǎn)型 。 ◆ 九大中心 “ 變法 ” 四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上 “ 變法 ” 為四條主線： 產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線 。專門成立了一個(gè)部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。 ◆ 客戶細(xì)分 萬科運(yùn)營機(jī)制將從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式。 萬科客戶細(xì)分戰(zhàn)略四大步 建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費(fèi)者行為模式 第三步：建立中國消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值 第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案 找到合適角度理解消費(fèi)者行為 找到合適角度理解消費(fèi)者行為 運(yùn)營解決方案 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 精細(xì)化具體措施之城市圈聚焦 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價(jià)值觀念、管理方式和公司品牌。 2023年以后萬科的發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段，實(shí)施 “ 點(diǎn) —線 —面 ” 的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍 200km半徑拓展市場 環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津 — 北京 — 沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展 長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展 珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心 ,向佛山、東莞、中山和廣州拓展 北京 天津 沈陽 鞍山 南京 無錫 昆山 上海 深圳 東莞 廣州 佛山 中山 武漢 成都 武漢 萬科 3+X區(qū)域發(fā)展模型： 3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣 武漢、成都等區(qū)域中心城市 + 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 城市地圖 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 ? 針對目標(biāo)客戶，鎖定 A＋土地 ? 研究子市場適宜人群 ? 各類客戶的分布狀況 ? 深入分析市場內(nèi)的機(jī)會(huì) ? 分析競爭對手 ? 驗(yàn)證主要客戶類型 ? 深入分析客戶需求 ? 了解土地資源分布 ? 決定是否進(jìn)行開發(fā)并明確主要客戶類型 ? 判斷市場機(jī)會(huì) ? 城市是否有機(jī)會(huì) ? 市場機(jī)會(huì)在哪里 ? 各子市場機(jī)會(huì)大小 ? 拆分城市子市場 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。住房需求對一個(gè)學(xué)生和一個(gè)成年人或者一個(gè)家庭而言是大不相同的。 向 Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化 在市場份額最 高的前 20個(gè)市 場 ,地域不同 ,目 標(biāo)客戶各有不 同 ,從而產(chǎn)品也 不同 Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :本地化 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線 ?利潤 第二層面：幸福晚年 \務(wù)實(shí)家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 第三層面：望子成龍 ,成功家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 第一層面：職業(yè)新銳 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 2023 2023 2023 萬科核心能力 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運(yùn)作模式： 第一代產(chǎn)品 第二代產(chǎn)品 第三代產(chǎn)品 起步階段 成長階段 創(chuàng)造階段 從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎(jiǎng)”的荔景大廈 從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等 從金域藍(lán)灣、東海岸、 17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，多是不能重復(fù)的精品 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 品牌復(fù)制 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。 資料來源：萬科 萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標(biāo)桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。萬科的基本做法是： ◆建立 《 萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖 》 ◆ 建立 《 業(yè)務(wù)流程指南 》 ◆ 建立 《 業(yè)務(wù)操作說明書 》 ◆ 建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計(jì)劃控制圖 專業(yè)集成對于評價(jià)一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標(biāo)準(zhǔn)， 并使開發(fā)計(jì)劃更合理。 萬科的企業(yè)管理思想 萬科從成立以來 22年的實(shí)踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出 “ 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 ”的概念。不僅每年的財(cái)務(wù)報(bào)表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是透明的：通過網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。 在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略管控向基于價(jià)值鏈的管控 粗放的財(cái)務(wù)管控期 戰(zhàn)略管控強(qiáng)化總部 基于價(jià)值鏈管控 2023年 2023年 母公司 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司Ｎ …… 戰(zhàn)略把控 ?92年萬科的大規(guī)模擴(kuò)張因管控成本問題而 95年全面收縮，只集中在 4個(gè)城市，業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小 ?集團(tuán)只設(shè)立了投資決策、資金運(yùn)作以及人力資源等部門 ?具體業(yè)務(wù)運(yùn)作全在第一線 ?2023年萬科重新啟動(dòng)跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)