【正文】 察 、 試驗 ， 最后確定一鐵鍬 21磅重是最適宜的 。 167。 6 現(xiàn)代管理理論 一 、 管理程序?qū)W派 代表人物：哈羅德 ?孔茨 管理是一種程序和許多相關的職能 。 四 、 系統(tǒng)管理理論學派 代表人物：卡斯特 組織是一個系統(tǒng) ， 可以把系統(tǒng)分解成子系統(tǒng)來研究 ， 即研究子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的關系 。 在調(diào)研基礎上 ， 對組織情況分類 ， 建立不同模式 ，再選用合適的管理方式 。 （ 2） 首位性 —— 管理從計劃職能開始 。 3. 制定實現(xiàn)目標的多個方案 ， 進行評價 ， 從中選擇一個方案 ， 進行實施 。 2. 按計劃制定者的層次分類 戰(zhàn)略計劃、策略計劃和行動計劃。 SF(單時差 )=ES下 – EF本 （ 3） 確定關鍵路和關鍵工序和總工期 工期最長的路線為 關鍵路線 ；關鍵路線上的所有工序都是 關鍵工序 ；關鍵路線的工期為 總工期 。 （二）滾動計劃方法 滾動計劃是把計劃期分為若干時間間隔，即滾動間隔期。 3. 預測方法 （ 1） 定性預測 。 可以采用：價值標準 、 滿意標準或期望值標準 ， 在進行選擇時 ， 可分別情況 ， 采用經(jīng)驗判斷法或試驗法或數(shù)字分析法 。 （ 3） 目標的網(wǎng)絡化 —— 目標間之相關聯(lián) 。 （ 3） 放權 （ 4） 注重效果 3. 目標管理的過程 （ 1） 建立目標體系： 把總目標分解到各層次各部門 ， 直至個人 。 （ 2） 給予目標制定者的指導不夠 。因此，組織職能實質(zhì)上是對管理者的管理勞動的管理。 同樣規(guī)模的組織，由于管理跨度的不同可造成管理層級的不同，使組織呈 “扁平型” 或 “高聳型” 其真正內(nèi)涵： 組織結構的復雜性 （ 1）橫向差異 — 分工不同和人與人之間的差異 （ 2）縱向差異 — 管理中各個層級之間的差異 管理跨度 ——一個管理者能直接有效地指導、監(jiān)督和控制的下級人數(shù)或部門數(shù)，這有一定的限度，因此出現(xiàn)層級。 （ 2） 復雜性與集權性 復雜性高 ， 則集權性低 ， 需要分權 。 3 劃分部門和組織結構的基本形態(tài) 一 、 按人數(shù)劃分部門 如軍隊 二 、 按時間劃分部門 對一些連續(xù)工作的組織 ， 如鋼廠 、 石化廠 、 醫(yī)院等 ， 實行輪班作業(yè) 。 其缺點： 要求有較多的具有全面能力的管理人員； 各部門職能機構重迭 ， 導致費用增加； 可能造成本位主義傾向 ， 影響統(tǒng)一指揮 。模仿事業(yè)部結構形式將生產(chǎn)過程進行分解，形成獨立的管理部門，使企業(yè)協(xié)調(diào)運行。 其特征 是打破了傳統(tǒng)式組織的 “ 一個員工只向一個上司負責 ” 的管理原則 ， 每個員工同時隸屬兩個性質(zhì)有別的部門 。 委員會存在于各種類型的組織 ， 如政府中的“ 常務委員會 ” 、 大學中的 “ 校務委員會 ” 、 企業(yè)中的 “ 職工代表大會 ” 等 。人們對多年來形成的“金字塔”型的組織結構提出了挑戰(zhàn)，嘗試打破以往那種由上而下，重視垂直層級的管理模式，以及部門界限的概念，建立新的“水平企業(yè)”。 另外制度權還包括 獎勵權 和 強制權 。 有效管理者對授權的態(tài)度： 從善如流；愿意放手讓人干；允許別人犯錯誤；愿意信任下屬；建立和使用廣泛的控制 。 行使職能權力可能會造成組織中的職權關系變得相當復雜 ，為了避免權力混亂，確保統(tǒng)一指揮，要嚴格控制職能權力的行使范圍，通常僅可在被指定的管理者的下一級行使，不能越層。 局限性 （ 1） 議而不決 ， 延誤時間； （ 2） 委曲求全 ， 折中調(diào)和； （ 3） 權力和責任分離 。 1 人事工作的性質(zhì)、目的和系統(tǒng)方法 一 、 人事工作的定義 從管人到開發(fā)人力資源是一種思想觀念的轉(zhuǎn)變 。 2 人員選聘 一 、 選聘管理者的系統(tǒng)方法 企業(yè)戰(zhàn)略、計劃 職務分析和工作設計 個人的特點、能力 招聘選拔安置提升 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 上崗教育 管理業(yè)績 企業(yè)業(yè)績 績效考評和報酬 發(fā)展 提升降職安置退休 R 根據(jù)組織的戰(zhàn)略 、 目標和計劃 ， 根據(jù)對每個崗位進行職務分析和工作設計 ， 確定各崗位所要求的任務 、 職責 、 知識 、 才能和經(jīng)驗等各方面的條件 ， 結合應聘者的特點進行綜合考察來確定對其選擇招聘 、 選拔 、 調(diào)動 、 提升等方式 ， 確定所需崗位的合適人選 。 2. 內(nèi)容 （ 1） 與工作相關內(nèi)容：職務所屬的部門 ， 工作任務 ， 工作方法 ， 所有材料 、 工器具等； （ 2） 任職人員應具備的知識 、 技能 、 學歷 、 工作經(jīng)歷等； （ 3） 工作績效的標準； （ 4） 職務背景：工作計劃和條件 ， 企業(yè)及社會的環(huán)境背景 ， 獎勵標準等 。 考評的結果也將為今后的培訓和工作安排提供依據(jù) 。 在企業(yè)內(nèi)部選拔或從企業(yè)外部招聘 ， 都需要對其以往的工作績效進行考評 ， 以確定對其如何安臵和需要進行怎樣的培訓 。 實現(xiàn)組織運作方式與員工的心理、行為方式的和諧。 提出要求 ， 便于參謀配合工作；必要時 ， 可以授權 。 直線與參謀的特征是由其職權關系來表示的 ， 而不是由部門活動來表示的 。 分權 不分權 4. 分權與授權 分權的途徑： 制度分權 — 在組織設計時進行分權 。最終目的是通過權力下放及合理安排工作，提高企業(yè)的總體效能。 其缺點： 對員工要求甚高，成員間配合和領導素質(zhì)變得至關重要。 八 、 委員會組織 委員會是一種常見的組織形式 — 執(zhí)行某種管理職能并實行集體行動的一組人 。 人們經(jīng)過長期管理實踐 ，形成了按項目進行管理的組織結構形式 — 矩陣組織 。 六、按工藝過程劃分與部門 人事 采購公關 財務鑄工 鍛工 機加工 裝配生產(chǎn)總經(jīng)理 將生產(chǎn)過程按工藝過程劃分成若干階段，以此來劃分部門。 其缺點： 長期從事某種職能工作，容易產(chǎn)生部門主義； 部門間的協(xié)調(diào)量大，不易溝通 ,對外界的變化反應較慢； 不利于全面的高級管理干部的培養(yǎng)。 1. 低不確定性 (1)環(huán)境要素少并相似 (2)要素不變或慢慢變化 例如：食品工業(yè) 功能性組織 直線結構 2. 低 —中不確定性 (1)大量的環(huán)境要素少且不相似 (2)要素不變或慢慢變化 例如：大學、家庭用品 市場取向組織 分部結構 3. 中 —高不確定性 (1)環(huán)境要素少并相似 (2)要素常常變化且不可預測例如：電腦、時裝 功能性組織 簡單結構 4. 高不確定性 (1)大量的環(huán)境要素少且不相似 (2)要素常常變化且不可預測 例如：電子、電訊、 市場取向組織 矩陣結構 環(huán)境的變化性 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 簡單 復雜 環(huán)境的復雜性 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 —企業(yè)文化環(huán)境 組織規(guī)模對組織結構的影響 規(guī)模越大 ， 組織結構越復雜 ， 分權趨勢就越明顯 。 組織結構中的集權與分權性 集權 —— 決策權集中在組織的高層 。 指人們正式的 、 有意形成的職務和職位結構 。 167。 下級發(fā)揮自己的才能 ， 上級給予指導和協(xié)調(diào) 。 （ 3）具有激勵作用。 SWOT分析法 波士頓矩陣法 確定型決策 —— 線性規(guī)劃 、 盈虧平衡分析法 風險型決策 —— 決策樹法 非確定型決策 —— 取決于決策者對風險的態(tài)度 小中取大法 /大中取大法 /最小最大后悔值法 ◎ ◎ ? ◎ ◎ 167。 ◎ ?時間序列外推法 X = x1+x2+…+x n n X = x1w1+x2w2+…+x nwn (w1+w2+…+w n= 1) Mt = xt+xt1+xt2…+x tN+1 N St = αxt + (1 α)St1 y = a+bx (a,b— 回 歸系數(shù) ) ①簡單平均法 ② 加權平均法 ③移動平均法 ④指數(shù)平滑法 ?因果分析法 ′ 二 、 決策 1. 概念 人們確定未來行動目標 ， 擬定評價實現(xiàn)目標的各種可行方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程 2. 程序 （ 1） 發(fā)現(xiàn)問題或機會 。 2023~2023年的五年計劃 具體 較細 較粗 2023 202 2023 202 2023 計劃修正因素 差異分析 客觀條件變化 經(jīng)營方針調(diào)整 本年實際完成 計劃與實際差異 2023~2023年的五年計劃 具體 較細 較粗 2023 202 2023 202 2023 主要是用于國民經(jīng)濟各個部門之間的綜合平衡。 （ 2） 在項目的實施中 ， 關鍵路線有可能發(fā)生轉(zhuǎn)移 ，但管理者始終要關注關鍵工序和關鍵點 ， 方可保證項目的順利實施 。是在 “ 橫道圖 ” 的基礎上發(fā)展起來的先進技術 。 要求： 為了能有效地實現(xiàn)組織目標 ， 計劃工作應符合以下要求： 首先 ,計劃應具有科學性和先進性； 其次 ,計劃工作要做到發(fā)動群眾參加 ,應有民主性 。 二 、 計劃工作任務與要求 計劃工作是預測未來 、 設定目標 、 判定政策 、 選擇方案的連續(xù)程序 ， 以期合理利用資源 、 達成目標 。 八 、 企業(yè)文化 1. 產(chǎn)生的背景 七十年代以來 ， 日本經(jīng)濟的飛速發(fā)展和日本企業(yè)成功的管理 2. 企業(yè)文化的結構 （ 1） 精神文化 （ 2） 制度文化 （ 3） 物質(zhì)文化 3. 企業(yè)文化的功能 對社會的輻射功能 對企業(yè)的：導向功能 ， 凝聚功能 ， 規(guī)范功能 ，激勵功能 ， 調(diào)節(jié)功能 ， 應變功能 物質(zhì)層 制度層 精神層 第三講 計 劃 職 能 計劃是任何組織成功的核心，是管理者的首要職能。 程序化決策和非程序化決策 。 以經(jīng)濟效果作為評價方案的依據(jù) ， 考慮風險因素 。 第四階段的重要發(fā)現(xiàn)和結論 三 、 梅奧的人群關系論 主要內(nèi)容 1. 工人是社會人而不是經(jīng)濟人 。 4. 差別計件付酬制 5. 計劃職能與執(zhí)行職能相分離 （ 三 ） 科學管理理論的其他代表人物 享利 ?甘特 — 泰勒的親密合作者 “ 計件獎勵工資制 ” 和 “ 甘特圖 ” 吉爾布雷斯夫婦 — 泰勒最杰出的追隨者 弗蘭克 ?吉爾布雷斯 — 深入的動作研究 莉蓮 ?吉爾布雷斯 — 心理學在管理中的應用 亨利 ?福特 創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線 — 汽車流水生產(chǎn)線 二 、 法約爾的一般管理理論 （ 一 ） 法約爾生平 與泰勒同時代 ， 但背景不同 ， 既是企業(yè)家又是學者 （ 二 ） 管理職能 企業(yè)經(jīng)營的 6種基本活動： 管理性活動中的職能： 計劃 /組織 /指揮 /協(xié)調(diào) /控制 （ 三 ） 管理原則 分工 /權力與責任 /紀律 /統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領導 /個人服從集體 /合理的報酬 /集權與分權 /跳板原則 /秩序 /公平 /保持人員穩(wěn)定 /首創(chuàng)精神 /團結精神 14條原則，用好的關鍵在于根據(jù)經(jīng)驗把握好尺度 技術性活動 商業(yè)性活動 財務性活動 會計性活動 安全性活動 管理性活動 167。 結果：每個工人的日工作量從 提高到 47～ 48T， 日工資從 。 法治 —依法治世，形成法制體系，實行“明法”、“一法”原則。講得人之道，用人之道。 以