【正文】 從職權上分 ， 委員會可以是權力型 （ 直線 ） 的 ，也可以是咨詢型 （ 參謀 ） 的 。 委員會存在于各種類型的組織 ， 如政府中的“ 常務委員會 ” 、 大學中的 “ 校務委員會 ” 、 企業(yè)中的 “ 職工代表大會 ” 等 。 矩陣組織實際上可以看成是委員會組織的一種形式 。 九、新的組織結構 為適應多變的環(huán)境，提高內部運作效率，創(chuàng)建了一些新的組織結構 1. 簇群組織（ Cluster Organization) 20～50位員工組成“簇群”，其包括不同專業(yè)人才，他們緊密合作，全力負責一項業(yè)務。 其優(yōu)點： 企業(yè)廢棄中層管理人員，采用集體領導，集體負責；員工擔任多項職責簇群內集思廣益溝通與決策質量提高。 其缺點： 對員工要求甚高，成員間配合和領導素質變得至關重要。 2. 網絡結構（ Network Organization) 這是基于現代信息技術手段和契約關系建立的一種新型組織結構 將企業(yè)內部的各項工作通過承包合同交予不同的專門公司去承擔，而總公司的主要工作就是制訂政策及協(xié)調各承包公司的關系。 其優(yōu)點： 可減少行政開支，具有較強的應變能力； 其缺點： 總公司對各承包公司控制的能力有限。 總公司 經理層 獨立研究 開發(fā)機構 管理咨 詢公司 廣告 代理 獨立制 造公司 銷售 公司 物流 公司 …… 3. 業(yè)務流程再造 （ Business Process Reengineering) 90年代掀起的管理變革浪潮。人們對多年來形成的“金字塔”型的組織結構提出了挑戰(zhàn)，嘗試打破以往那種由上而下，重視垂直層級的管理模式，以及部門界限的概念，建立新的“水平企業(yè)”。在這種組織中，結構是依據工作流程或營運過程而產生，基本的組織單位是“流程小組”（ team)。小組間緊密配合、各司己任，完成整個營運過程。高層管理工作主要是協(xié)調各小組的工作，加強聯(lián)系，而非自上而下地發(fā)號施令。最終目的是通過權力下放及合理安排工作，提高企業(yè)的總體效能。 167。 4 組織的運行 一 、 組織的集權與分權 1. 權力的性質與特征 權力 — 處在某一崗位上的人對組織或對所轄的單位與人的影響力 ， 或稱 管理者影響別人的能力 。 主要包括：制度權 （ 合法權 ） 、 專長權 、 個人影響權 制度權 — 管理系統(tǒng)賦予某一職務的權力 — 職權 ， 即決策權 ， 決定干什么 ？ 如何干 ？ 職權只與職位有關 ，與人無關 。 另外制度權還包括 獎勵權 和 強制權 。 專長權 — 因具有某種專門知識和技能而產生的影響能力 — 知識化的權威 。 個人影響權 — 因個人品質 、 社會背景等因素贏得別人尊重和服從的影響力 。 2. 集權與分權的相對性 完全集權 完全分權 （無組織結構） （無組織結構） 3. 決定集權與分權程度的因素 決策的代價和重要性；政策一致性的愿望；組織的規(guī)模；企業(yè)的歷史；領導人的個性；管理人員的合用性；控制技術；活動的分散性；環(huán)境的影響 。 分權 不分權 4. 分權與授權 分權的途徑： 制度分權 — 在組織設計時進行分權 。 工作中授權 — 工作中根據需要 ， 將本屬于自己的權力委任給某下屬 。 授權是管理者的基本活動 ， 是管理的一種藝術 。 授權的作用：可調動下級的積極性 ， 對下級管理者的鍛煉 ， 從而提高決策的效率 ， 使組織能很好地適應環(huán)境的變化 。 有效管理者對授權的態(tài)度： 從善如流；愿意放手讓人干；允許別人犯錯誤；愿意信任下屬；建立和使用廣泛的控制 。 注意：授權不等于放權 — 權力的下授不等于責任的下放 。 二 、 直線與參謀 概念 直線職權 — 是一種上級對下級行使的職權 ， 是上級指揮下級的命令關系 。 參謀 — 顧問性質 ， 參謀的職能是進行調查研究并向直線指揮主管提出建議 。 直線與參謀的特征是由其職權關系來表示的 ， 而不是由部門活動來表示的 。 職能權力 高層管理者通常采取授予職能權力的方式來發(fā)揮參謀部門和人員的作用 。 即：直線主管把部分原本屬于自己的指揮和命令直接下屬的權力授給有關的參謀部門或參謀人員行使 ， 從而使其不僅具有研究咨詢和服務的責任 ，而且在某種職能范圍內具有一定的決策 、 監(jiān)督和控制權 。 參謀人員往往通過制定工作程序來行使職能權力； 有時職能權力也被授予直線人員。 行使職能權力可能會造成組織中的職權關系變得相當復雜 ，為了避免權力混亂，確保統(tǒng)一指揮，要嚴格控制職能權力的行使范圍，通常僅可在被指定的管理者的下一級行使，不能越層。 使用參謀的優(yōu)缺點： (1) 好處：充分發(fā)揮專業(yè)人才的專門知識；借用專家咨詢研究可使高層主管專心管理工作，提高工作效率。 (2) 局限性：削弱直線職權的危險；參謀責任的缺乏；產生空想的可能；出現多頭管理問題。 正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權關系 — 搞清參謀的職責和存在的價值； 授予必要的職能權力 — 既要發(fā)揮其專長 ， 又要避免削弱直線經理的地位； 向參謀人員提供必要的信息 — 直線人員為參謀創(chuàng)造工作環(huán)境 ， 提供信息 。 提出要求 ， 便于參謀配合工作；必要時 ， 可以授權 。 要求提高參謀的工作積極性 。 參謀要主動配合直線指揮人員的工作 。 三 、 委員會和集體決策 委員會的作用 （ 1） 起到集思廣益的作用； （ 2） 協(xié)調工作； （ 3） 代表各方利益； （ 4） 鼓勵參與 ， 便于執(zhí)行所作出的決策 。 局限性 （ 1） 議而不決 ， 延誤時間； （ 2） 委曲求全 ， 折中調和； （ 3） 權力和責任分離 。 提高委員會的工作效率 （ 1） 明確委員會的目標 、 任務和職責范圍 ， 不要用委員會代替管理工作； （ 2） 精心挑選委員會的人選：要有參政 、 論政的能力 ， 要有協(xié)同的工作的愿望和能力； （ 3） 確定適當的委員會規(guī)模； （ 4） 做好會議的準備工作：提前通知議題和分發(fā)有關的資料和信息 ， 以便委員們做好準備；確定議事規(guī)程 ， 什么時候 ？ 什么情況下召開會議 ？ 由誰來召集等； （ 5） 發(fā)揮好會議主持者的作用 。 167。 5 組織的變革 ? 組織變革的目標 實現與環(huán)境的適應。 實現組織運作方式與員工的心理、行為方式的和諧。 ? 組織變革的原因 外部原因： 社會經濟環(huán)境的變化 /科學技術的發(fā)展 /管理理論與實踐的發(fā)展 內部原因： 組織目標的修正 /組織員工的變化 /管理者的變革要求 ? 組織變革的類型 漸進式 劇烈式 ?組織變革的阻力 心理因素造成的阻力： 觀念 經濟因素造成的阻力： 既得利益 社會因素造成的阻力： 習慣 /人際關系 ?組織變革的步驟 解凍 —改變態(tài)度，接受新觀念 改變 —倡導并認同新的價值觀念、態(tài)度和行為方式 凍結 —利用強化方式將新接受的東西保持下去 ?組織變革的核心是組織文化變革 第五講 人事職能 人是組織中最寶貴的資源 ， 在今天知識經濟的社會中尤其是這樣 。 知識要靠人才能轉換成財富 。 167。 1 人事工作的性質、目的和系統(tǒng)方法 一 、 人事工作的定義 從管人到開發(fā)人力資源是一種思想觀念的轉變 。 定義 : 通過對人力資源要求的分析 ， 不斷地 獲得 人力資源；通過招聘 、 選拔 、 安臵 、 提升 ， 把人力 整合到組織中；通過考評和確定報酬 ， 保證和 激勵 他們對組織的忠誠和積極性 ， 控制 他們的績效；通過培訓和培養(yǎng) ， 開發(fā) 他們的潛能 ， 以支持組織目標的實現 。 二 、 人力資源的系統(tǒng)方法 企業(yè)計劃 組織計劃 所需管理人員的數量與類型 管理人員的 儲備力量 對現在 和將來 管理人 員的分 析 外部資源 內部資源 招聘 選拔 安置 提升 調離 績效 考評 ? 培訓 培養(yǎng) 領 導 和 控 制 外部環(huán)境 內部環(huán)境 、 人事環(huán)境 、 報酬制度 R R 在明確組織目標 ， 制定了企業(yè)計劃后 ， 進行組織結構設計的基礎上 ， 明確所需的管理人員的數量和類型 ， 根據管理人員的儲備情況進行對照 ，通過招聘 、 選拔 、 安臵 、 提升和調離過程 ， 利用內外部資源 ， 并根據企業(yè)的戰(zhàn)略和需要對管理人員進行考評 、 培訓和培養(yǎng) 。 根據企業(yè)內部和外部管理人員的供求情況來決定從外部進行招聘還是在內部進行選拔 、 提升來選擇所需要的人員 。 在企業(yè)內部選拔或從企業(yè)外部招聘 ， 都需要對其以往的工作績效進行考評 ， 以確定對其如何安臵和需要進行怎樣的培訓 。 R 人事政策、組織氣氛、報酬制度等內部環(huán)境及社會文化、科技、經濟、法律等外部環(huán)境都將影響人事工作的開展。 人事工作將影響到領導和控制職能： 經過慎重挑選和訓練有素的管理人員將會出色地擔負領導工作； 有效的人事工作是一種預防性的控制手段，選拔的管理人員質量越高，需要糾正的不應有的工作失誤就越少，從而有利于控制工作的進行。 R 167。 2 人員選聘 一 、 選聘管理者的系統(tǒng)方法 企業(yè)戰(zhàn)略、計劃 職務分析和工作設計 個人的特點、能力 招聘選拔安置提升 外部環(huán)境 內部環(huán)境 上崗教育 管理業(yè)績 企業(yè)業(yè)績 績效考評和報酬 發(fā)展 提升降職安置退休 R 根據組織的戰(zhàn)略 、 目標和計劃 ， 根據對每個崗位進行職務分析和工作設計 ， 確定各崗位所要求的任務 、 職責 、 知識 、 才能和經驗等各方面的條件 ， 結合應聘者的特點進行綜合考察來確定對其選擇招聘 、 選拔 、 調動 、 提升等方式 ， 確定所需崗位的合適人選 。 人員選定并安臵后必須對他們進行上崗教育使其認識新崗位的工作了解公司 。 管理者的工作績效決定企業(yè)績效企業(yè)要對其績效進行公正的考評并以此決定其報酬 。 管理者和企業(yè)在此基礎上得到發(fā)展 。 考評的結果也將為今后的培訓和工作安排提供依據 。 R 二 、 職務分析 職務分析是企業(yè)中一切人事工作的基礎 。 各項工作都要根據職務分析所提供的信息：各崗位上需要的員工如何獲取 ？ 怎樣將他們整合到組織中去 ？各崗位上的員工必須做什么 ？ 怎樣去做 ？ 需要什么背景 、 知識 、 觀念 、 才能 ？ 并對該職務的職責 、 職權 、 與其他職務 的關系等加以說明 。 獲取 整合 保持 激勵 控制 調整 開發(fā) 職務 分析 1. 用途 （ 1） 有助于在組織結構設計時將組織中的每項工作合理分配到各個層次 、 崗位 ， 以免職責的重復或缺漏； （ 2） 為制定人力資源的需求計劃提供依據； （ 3） 制定招聘或選拔的條件； （ 4） 制定上崗教育和培訓 、 培養(yǎng)的計劃； （ 5） 為客觀 、 公正地績效考評提出了標準； （ 6） 可進行職務再設計； （ 7） 有助于職務評價 ， 并據此合理地分發(fā)獎酬 。 2. 內容 （ 1） 與工作相關內容：職務所屬的部門 ， 工作任務 ， 工作方法 ， 所有材料 、 工器具等； （ 2） 任職人員應具備的知識 、 技能 、 學歷 、 工作經歷等； （ 3） 工作績效的標準； （ 4） 職務背景：工作計劃和條件 ， 企業(yè)及社會的環(huán)境背景 ， 獎勵標準等 。 3. 分析的方法 觀察法 、 問卷法 、 談話法和日記法 。 三 、 職務設計 1. 指導原則 （ 1）