【正文】 3. 分析的方法 觀察法 、 問卷法 、 談話法和日記法 。 獲取 整合 保持 激勵 控制 調(diào)整 開發(fā) 職務(wù) 分析 1. 用途 （ 1） 有助于在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時將組織中的每項工作合理分配到各個層次 、 崗位 ， 以免職責(zé)的重復(fù)或缺漏； （ 2） 為制定人力資源的需求計劃提供依據(jù)； （ 3） 制定招聘或選拔的條件； （ 4） 制定上崗教育和培訓(xùn) 、 培養(yǎng)的計劃； （ 5） 為客觀 、 公正地績效考評提出了標(biāo)準(zhǔn)； （ 6） 可進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計； （ 7） 有助于職務(wù)評價 ， 并據(jù)此合理地分發(fā)獎酬 。 R 二 、 職務(wù)分析 職務(wù)分析是企業(yè)中一切人事工作的基礎(chǔ) 。 管理者和企業(yè)在此基礎(chǔ)上得到發(fā)展 。 人員選定并安臵后必須對他們進(jìn)行上崗教育使其認(rèn)識新崗位的工作了解公司 。 R 167。 R 人事政策、組織氣氛、報酬制度等內(nèi)部環(huán)境及社會文化、科技、經(jīng)濟(jì)、法律等外部環(huán)境都將影響人事工作的開展。 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部管理人員的供求情況來決定從外部進(jìn)行招聘還是在內(nèi)部進(jìn)行選拔 、 提升來選擇所需要的人員 。 定義 : 通過對人力資源要求的分析 ， 不斷地 獲得 人力資源；通過招聘 、 選拔 、 安臵 、 提升 ， 把人力 整合到組織中；通過考評和確定報酬 ， 保證和 激勵 他們對組織的忠誠和積極性 ， 控制 他們的績效；通過培訓(xùn)和培養(yǎng) ， 開發(fā) 他們的潛能 ， 以支持組織目標(biāo)的實現(xiàn) 。 167。 ? 組織變革的原因 外部原因： 社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 /科學(xué)技術(shù)的發(fā)展 /管理理論與實踐的發(fā)展 內(nèi)部原因： 組織目標(biāo)的修正 /組織員工的變化 /管理者的變革要求 ? 組織變革的類型 漸進(jìn)式 劇烈式 ?組織變革的阻力 心理因素造成的阻力： 觀念 經(jīng)濟(jì)因素造成的阻力： 既得利益 社會因素造成的阻力： 習(xí)慣 /人際關(guān)系 ?組織變革的步驟 解凍 —改變態(tài)度，接受新觀念 改變 —倡導(dǎo)并認(rèn)同新的價值觀念、態(tài)度和行為方式 凍結(jié) —利用強(qiáng)化方式將新接受的東西保持下去 ?組織變革的核心是組織文化變革 第五講 人事職能 人是組織中最寶貴的資源 ， 在今天知識經(jīng)濟(jì)的社會中尤其是這樣 。 5 組織的變革 ? 組織變革的目標(biāo) 實現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)。 提高委員會的工作效率 （ 1） 明確委員會的目標(biāo) 、 任務(wù)和職責(zé)范圍 ， 不要用委員會代替管理工作； （ 2） 精心挑選委員會的人選：要有參政 、 論政的能力 ， 要有協(xié)同的工作的愿望和能力； （ 3） 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模； （ 4） 做好會議的準(zhǔn)備工作：提前通知議題和分發(fā)有關(guān)的資料和信息 ， 以便委員們做好準(zhǔn)備；確定議事規(guī)程 ， 什么時候 ？ 什么情況下召開會議 ？ 由誰來召集等； （ 5） 發(fā)揮好會議主持者的作用 。 三 、 委員會和集體決策 委員會的作用 （ 1） 起到集思廣益的作用； （ 2） 協(xié)調(diào)工作； （ 3） 代表各方利益； （ 4） 鼓勵參與 ， 便于執(zhí)行所作出的決策 。 要求提高參謀的工作積極性 。 正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權(quán)關(guān)系 — 搞清參謀的職責(zé)和存在的價值； 授予必要的職能權(quán)力 — 既要發(fā)揮其專長 ， 又要避免削弱直線經(jīng)理的地位； 向參謀人員提供必要的信息 — 直線人員為參謀創(chuàng)造工作環(huán)境 ， 提供信息 。 使用參謀的優(yōu)缺點： (1) 好處：充分發(fā)揮專業(yè)人才的專門知識；借用專家咨詢研究可使高層主管專心管理工作，提高工作效率。 參謀人員往往通過制定工作程序來行使職能權(quán)力； 有時職能權(quán)力也被授予直線人員。 職能權(quán)力 高層管理者通常采取授予職能權(quán)力的方式來發(fā)揮參謀部門和人員的作用 。 參謀 — 顧問性質(zhì) ， 參謀的職能是進(jìn)行調(diào)查研究并向直線指揮主管提出建議 。 注意：授權(quán)不等于放權(quán) — 權(quán)力的下授不等于責(zé)任的下放 。 授權(quán)的作用：可調(diào)動下級的積極性 ， 對下級管理者的鍛煉 ， 從而提高決策的效率 ， 使組織能很好地適應(yīng)環(huán)境的變化 。 工作中授權(quán) — 工作中根據(jù)需要 ， 將本屬于自己的權(quán)力委任給某下屬 。 2. 集權(quán)與分權(quán)的相對性 完全集權(quán) 完全分權(quán) （無組織結(jié)構(gòu)） （無組織結(jié)構(gòu)） 3. 決定集權(quán)與分權(quán)程度的因素 決策的代價和重要性；政策一致性的愿望；組織的規(guī)模；企業(yè)的歷史；領(lǐng)導(dǎo)人的個性；管理人員的合用性；控制技術(shù)；活動的分散性；環(huán)境的影響 。 專長權(quán) — 因具有某種專門知識和技能而產(chǎn)生的影響能力 — 知識化的權(quán)威 。 主要包括：制度權(quán) （ 合法權(quán) ） 、 專長權(quán) 、 個人影響權(quán) 制度權(quán) — 管理系統(tǒng)賦予某一職務(wù)的權(quán)力 — 職權(quán) ， 即決策權(quán) ， 決定干什么 ？ 如何干 ？ 職權(quán)只與職位有關(guān) ，與人無關(guān) 。 167。高層管理工作主要是協(xié)調(diào)各小組的工作，加強(qiáng)聯(lián)系，而非自上而下地發(fā)號施令。在這種組織中，結(jié)構(gòu)是依據(jù)工作流程或營運過程而產(chǎn)生，基本的組織單位是“流程小組”（ team)。 總公司 經(jīng)理層 獨立研究 開發(fā)機(jī)構(gòu) 管理咨 詢公司 廣告 代理 獨立制 造公司 銷售 公司 物流 公司 …… 3. 業(yè)務(wù)流程再造 （ Business Process Reengineering) 90年代掀起的管理變革浪潮。 2. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ Network Organization) 這是基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段和契約關(guān)系建立的一種新型組織結(jié)構(gòu) 將企業(yè)內(nèi)部的各項工作通過承包合同交予不同的專門公司去承擔(dān)，而總公司的主要工作就是制訂政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。 其優(yōu)點： 企業(yè)廢棄中層管理人員，采用集體領(lǐng)導(dǎo)，集體負(fù)責(zé)；員工擔(dān)任多項職責(zé)簇群內(nèi)集思廣益溝通與決策質(zhì)量提高。 矩陣組織實際上可以看成是委員會組織的一種形式 。 從職權(quán)上分 ， 委員會可以是權(quán)力型 （ 直線 ） 的 ，也可以是咨詢型 （ 參謀 ） 的 。 如：董事會 、 監(jiān)事會 、 職工委員會 、 學(xué)術(shù)委員會等 。 總經(jīng)理 生產(chǎn) 銷售 財務(wù) 開發(fā) A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理 其缺點： 項目經(jīng)理責(zé)權(quán)不平衡，責(zé)任大于權(quán)力； 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理容易產(chǎn)生矛盾； 容易造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。 這種組織適合于環(huán)境多變 、 工作內(nèi)容多變 、 競爭激烈的情況 。 在系統(tǒng)中由項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)整個項目的工作 ， “ 項目組 ” 成員來自各職能部門一同完成項目 ， 項目結(jié)束后 ， 成員各回原部門 。 其實質(zhì) 就是在同一組織中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來 。 七 、 矩陣結(jié)構(gòu) 在從事工程項目和研發(fā)項目的企業(yè)中 ， 可能會同時進(jìn)行多個項目 ， 在這種情況下 ， 按照傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不能圓滿解決問題 。 人事 營銷公關(guān) 財務(wù)生產(chǎn) 會計 內(nèi)部銷售第一生產(chǎn)階段生產(chǎn) 會計 內(nèi)部銷售第二生產(chǎn)階段生產(chǎn) 會計 內(nèi)部銷售第三生產(chǎn)階段總經(jīng)理 其優(yōu)點： 分權(quán)給各生產(chǎn)階段的管理人員，解決了企業(yè)過大，不易管理的問題。 在連續(xù)生產(chǎn)的大型企業(yè)，常按生產(chǎn)過程形成 “模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)” 。 在制造業(yè)中常采用的組織結(jié)構(gòu) 其優(yōu)點： 符合專業(yè)化分工原則，取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化培訓(xùn)。 其缺點： 需要較多全面管理人才； 造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，增加管理費用； 給總部的控制造成困難。 五、按區(qū)域劃分部門 人事 采購公關(guān) 財務(wù)人事生產(chǎn) 銷售 會計A 地區(qū)經(jīng)理人事生產(chǎn) 銷售 會計B 地區(qū)經(jīng)理人事生產(chǎn) 銷售 會計C 地區(qū)經(jīng)理總經(jīng)理 跨地區(qū)跨國經(jīng)營的企業(yè)，由于區(qū)域的特點不同，按地區(qū)設(shè)立管理部門，能更好組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。通常形成 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 其優(yōu)點： 可以充分照顧各個領(lǐng)域的特點 ， 各自開展生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 使多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來； 有利于加強(qiáng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性； 各部門的貢獻(xiàn)易于考查 ， 便于決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變； 有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的競爭； 有利于各職能部門的協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)高層管理人才 。 通常適用于環(huán)境變化慢和變化小的情況。 其優(yōu)點： 最自然的部門劃分； 專業(yè)化分工，工作效率較高； 職責(zé)單一，職責(zé)明確，有利于管理人員培養(yǎng)。 三、按職能劃分部門 公關(guān)、法律 人事銷售營銷管理廣告推銷營銷計劃市場調(diào)查營銷質(zhì)量管理生產(chǎn)設(shè)備采購生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)計劃生產(chǎn)統(tǒng)計成本會計財務(wù)會計財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃財務(wù)總經(jīng)理 進(jìn)行職能分工，再建相應(yīng)的職能部門。 二 、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 任務(wù)目標(biāo)原則 — 為事架構(gòu) 、 因事設(shè)職 、 因職用人 ， “ 事事有人做 ” 分工與協(xié)作原則 命令統(tǒng)一原則 — 實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 管理幅度原則 ∑= 責(zé)權(quán)利對等原則 — 既不有責(zé)無權(quán)也不有權(quán)無責(zé) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 效益原則 — 精干高效 正確對待非正式組織原則 167。 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 伍德沃德從生產(chǎn)的連續(xù)性方面分析對組織結(jié)構(gòu)的影響 單件小批 縱向差異性、整體復(fù)雜性、規(guī)范性都較低 大批生產(chǎn) 分工較細(xì)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)范化程度高，集權(quán)程度高 流水生產(chǎn) 技術(shù)復(fù)雜，縱向差異大規(guī)范化、集權(quán)程度低 查理斯 ?貝魯從 “ 工作的易變性 ” 和 “ 工作中問題解決的難易程度 ” 兩個維度來分析生產(chǎn)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 。 一 、 組織設(shè)計的依據(jù) 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 錢德勒的發(fā)展戰(zhàn)略的影響 時間 T T+1 T+2 產(chǎn)品多樣化程度 低 中 高 相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 簡單結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 部門化結(jié)構(gòu) ―三性 ‖特點 集權(quán) ↑規(guī)范 ↓ 復(fù)雜 ↓ 分權(quán) ↑ 復(fù)雜 ↑ 分權(quán) ↑ 復(fù)雜 ↑ 麥爾斯和斯諾的競爭戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略目標(biāo) 面臨環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)特征 防守型 穩(wěn)定和效率 穩(wěn)定的 高勞動分工、高規(guī)范化、高集權(quán)化、嚴(yán)格的控制系統(tǒng) 進(jìn)攻型 靈活性 動蕩的 低勞動分工、低規(guī)范化、部門化、松散機(jī)構(gòu)、分權(quán)化 分析型 靈活和穩(wěn)定 變化的 適度集權(quán)、一部分高勞動分工、高規(guī)范化；一部分分權(quán)、低規(guī)范化 組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 伯恩斯與斯托克提出環(huán)境可分為 穩(wěn)定環(huán)境 — 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 和 動蕩環(huán)境 — 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 鄧肯從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩維來分析組織環(huán)境 。 （ 3） 規(guī)范性與集權(quán)性 技術(shù)性組織 — 規(guī)范性低 、 傾向分權(quán) 非技術(shù)性組織 — 規(guī)范性高 、 傾向集權(quán) 三 、 組織工作的任務(wù) 組織工作的任務(wù)： ?明確完成目標(biāo)所需的活動并加以分類 ?對實現(xiàn)目標(biāo)必要的活動進(jìn)行分組 ?把各組分派給有必要權(quán)力的管理者來領(lǐng)導(dǎo) ?制定協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)定 ?根據(jù)環(huán)境和組織戰(zhàn)略的變化變革組織 ?通過以上工作 ， 明確誰去做什么 ？ 誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé) ？ 消除障礙 、 溝通信息 組織工作的步驟： ?明確目標(biāo) ?制定支助性目標(biāo)、政策和計劃 ?明確完成上述目標(biāo)所需的活動并加以分類 ?根據(jù)現(xiàn)有資源及環(huán)境把上述活動分組 ?給各組的領(lǐng)導(dǎo)人授予必要的權(quán)力 ?通過職權(quán)關(guān)系和信息流程將各個部門聯(lián)系在一起 —建立組織結(jié)構(gòu) 167。 如橫向差異大：非技術(shù)性分工增加 ， 人數(shù)增多 ，需規(guī)范性強(qiáng)；由專業(yè)分工引起 ， 則規(guī)范化程度低 。 分權(quán) —— 決策權(quán)分散在組織內(nèi)部的各個層次 。 提高規(guī)范化程度可提高組織效益但降低組織的適應(yīng)性 。 廠長 主任 主任 組長 廠長 主任 主任 組長 影響管理跨度的因素： 上 、 下級的能力素質(zhì)； 計劃的明