【正文】 不作特別努力小大小 大效果（改進潛力）?經(jīng)濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程59分析流程每一步的：216。優(yōu)化改進60關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備61第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務(wù) 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團的自由現(xiàn)金流?ABC集團的投資資本回報率?ABC集團的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系62業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程70改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜123471成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責(zé)。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理?？梢?， 系統(tǒng)重組 是必然的。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？80案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間 水站 客 供應(yīng)鏈一體化整合q理及市場的預(yù)測等工作。99案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！q那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。馬士基物流從八十年代末開始進入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。這也會促使馬士基高層求變。107運作管理系列講座運作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)108給大家介紹一本小說 —— 《 The一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。《目標》 (TheGoal》鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。 ”鐘納認為這答案不對。moneymoney此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標，甚至于造成虧損。 2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 （ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。 iL $ R（ Xi , Xj） }。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運批量為 1，而加工批量很大。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點 ” 。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。有統(tǒng)計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對企業(yè)的分類Operating TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運行費 為基礎(chǔ)的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized?TOC是英文 Theorythethe 　到底一個企業(yè)的真正目標是什么？111The鐘納又問： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長答說：“應(yīng)當根據(jù)目標來衡量工作上的成效。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon小說里的主角羅哥（ Alex　 這個目標最晚將在 2023年全部完成。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?”索賠案例越多，集團的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 103案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟 ”。下一步？ 97案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。戶電話訂水送水送水補水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心83案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q成為增值的網(wǎng)絡(luò)。有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，沒有中間層次實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 業(yè)績測量方法第二階段 73了解企業(yè)216。Much)45BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風(fēng)暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效46實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風(fēng)暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識