某制造業(yè)企業(yè)薪酬績效咨詢?nèi)?咨詢過程培訓(xùn)-績效管理培訓(xùn)ppt48頁ppt49頁-文庫吧在線文庫
【正文】 23年 1月 22日星期日 7時(shí) 38分 9秒 19:38:0922 January 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 1月 22日星期日 下午 7時(shí) 38分 9秒 19:38: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 1月 下午 7時(shí) 38分 :38January 22, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 公司部門績效平均分 員工最終績效得分 =員工得分 所在部門得分 247。 部門評(píng)議指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)收集 季末各部門填報(bào) 《 部門評(píng)議表 》 (附表 2)交人力資源部。挑戰(zhàn)性 …… ?管理改進(jìn)目標(biāo) 建立規(guī)范有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng) 形成權(quán)責(zé)明確、運(yùn)行高效、協(xié)調(diào)順暢的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu) …… ?提高工藝水平、強(qiáng)化工藝紀(jì)律 ?完善 /規(guī)范檢查標(biāo)準(zhǔn) ?建立質(zhì)量糾錯(cuò)機(jī)制 ?提高生產(chǎn) /檢測設(shè)備穩(wěn)定性及有效性 示意 17 績效指標(biāo)確定第二步： 將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門及個(gè)人 提高工藝水平、強(qiáng)化工藝紀(jì)律 ? 組織功能調(diào)整 ? 完善工藝開發(fā)制度 ? 規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程 ? 完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn) ? 強(qiáng)化生產(chǎn)過程工藝紀(jì)律執(zhí)行 ? 完善工藝開發(fā)制度 ? 完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn) ? 規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程 制造副總 技術(shù)部 生產(chǎn)一部 A工程師 B工程師 部門 /副總 員工 示意 18 績效指標(biāo)確定第三步： 用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行篩選并確定指標(biāo)權(quán)重 P r o c e s s C e n t r i cO r g a n i s a t i o nD e s i g n重要性 可衡量性 可控性 重要性 從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度 可衡量性 從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述 可控性 ? 從執(zhí)行角度來講，考核對(duì)象（相對(duì)其他部門）對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任 ? 并且基本上可以通過自己的努力達(dá)到目標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ? 以 5分制對(duì)各目標(biāo)評(píng)分 ? 關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為 5分、可衡量性和可控性均大于 3分（含 3分）的目標(biāo) ? 如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過多，將進(jìn)一步討論確定 指標(biāo)篩選考慮的主要因素 19 從而得到部門或個(gè)人的績效考核指標(biāo)及權(quán)重 示意 20 目標(biāo)分解注意事項(xiàng)一：指標(biāo)分解需保持縱向、橫向的一致性 橫向一致性 提高工藝水平、強(qiáng)化工藝紀(jì)律? 組織功能調(diào)整 ? 完善工藝開發(fā)制度? 規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程? 完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)? 強(qiáng)化生產(chǎn)過程工藝紀(jì)律執(zhí)行? 完善工藝開發(fā)制度? 完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)? 規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程制造副總 技術(shù)部 生產(chǎn)一部A 工程師 B 工程師部門 / 副總員工縱向一致性 一致性： ?任務(wù)分解的完整性 ?時(shí)間的相互匹配性 21 目標(biāo)分解注意事項(xiàng)二：以雙向互動(dòng)的方式分解目標(biāo)，有助于澄清雙方的期望，提高對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同 （ 1）第一步： ? 上司向部下說明當(dāng)期要達(dá)到的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)最好具體化、量化 ? 說明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系 ? 使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng) （ 2）第二步： ? 部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求 ? 反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。以目標(biāo)管理為核心的績效管理體系 — 績效管理培訓(xùn) 1 目錄 ?***績效管理體系概述 ?績效指標(biāo)制定程序及方法 ?目標(biāo)管理卡的使用方法 ?績效考評(píng)程序及方法 ?目標(biāo)考評(píng)卡的使用方法 2 ***績效管理體系總體框架 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門定位和職責(zé) 崗位定位和職責(zé) 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 員工年度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 績效考核 結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度計(jì)劃編制 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具 ?戰(zhàn)略支撐性 ?行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性 3 以績效考評(píng)結(jié)果為核心的激勵(lì)體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 自已申報(bào) ? 崗位調(diào)查 /技能分析 能力開發(fā)計(jì)劃 ? 業(yè)績 ? 能力 /素質(zhì) ? 自我發(fā)展愿望 ? 上司評(píng)價(jià) /推薦 人事考核 晉升 晉級(jí) /獎(jiǎng)金 福利 4 以業(yè)績?yōu)楹诵牡募?lì)有如下幾種方式 ?給業(yè)績顯著者加薪 ?以考評(píng)結(jié)果核算浮動(dòng)工資 ?特別獎(jiǎng)勵(lì) ?根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán) 激勵(lì)方式 內(nèi)容 物質(zhì)激勵(lì) 事業(yè)機(jī)會(huì) 非物質(zhì)激勵(lì) 培訓(xùn)機(jī)會(huì) ?公開表揚(yáng) ?休假、旅游 ?職務(wù)晉升 ?列入后備干部梯隊(duì) ?淘汰 ?根據(jù)業(yè)績、素質(zhì) /能力評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 5 ***基于業(yè)績的加薪辦法 ? 原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額 10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)員工加薪 ? 依據(jù)業(yè)績指標(biāo)選定加薪人員 ? 原則上按所在職等的級(jí)差晉升一級(jí)工資 加薪原則 加薪人員可能的選定辦法 供討論 方法一： ? 在加薪額度內(nèi)，在公司內(nèi)統(tǒng)一績效排名靠前的員工加薪 方法二： ? 按職等分配加薪額度 ? 按部門內(nèi)職等人數(shù)占公司該職等總?cè)藬?shù)的百分比分配加薪名額 ? 部門內(nèi)績效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能體現(xiàn)內(nèi)部合理性，建議選用 ? 按職等分配加薪額度 ? 公司范圍內(nèi)按職等績效排名靠前者加薪 6 基于業(yè)績的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法 績效工資計(jì)付比例 供討論 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 績效工資機(jī)會(huì)曲線 A B C D 獲得標(biāo)準(zhǔn)績效工資的百分比 考評(píng)得分 基準(zhǔn)點(diǎn) ?季績效工資計(jì)付比例： AB段（績效得分在 40分 60分之間）績效工資計(jì)付比例=% (考評(píng)得分 40分 ) BD段 (績效得分在 60分 100分之間 )績效工資計(jì)付比例=75%+%(考評(píng)得分 60分 ) ?年績效工資計(jì)付比例 年度績效考評(píng)得分 =第四季度得分 40%+（第一季度得分 +第二季度得分 +第三季度得分） 20% AB段（績效得分在 40分 60分之間）績效工資計(jì)付比例=% (考評(píng)得分 40分 ) BD段 (績效得分在 60分 100分之間 )績效工資計(jì)付比
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