【正文】 企業(yè)的治理結構與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設計。l 學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設，驅動組織知識的積累、融合、轉換與創(chuàng)新。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓232。 提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入232。l 第二，獨特性（）：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關鍵因素。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構成。l 根據(jù) .普拉哈拉德和 ，企業(yè)核心能力是 “ 組織中的積累性學識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。l 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反思。本單元案例與研討：l 案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉型與 “D 計劃 ” （態(tài)度的轉變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革）神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設制度創(chuàng)新l 研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長 , 他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風日產(chǎn)共同行動綱領》《中國移動文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理()中國人民大學 勞動 人事學院教授、博 導華 夏基石管理咨 詢 集 團 董事 長彭劍鋒本課程特點與要求特點：全球視野，問題導向基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考教育的相關觀點課程要求：全心投入，互動參與相互學習，勤于思考 系統(tǒng)掌握，重點深入主要參考書目書 名 著 者 /譯 者 出 版 社《人力資源管理概論》 彭劍鋒 復旦大學出版社《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》勞倫斯 .克雷曼著孫非等譯機械工業(yè)出版社《人力資源管理》第九版 加里 .德斯勒著 中國人民大學出版社《人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢》第三版雷蒙德 .諾伊等著劉昕譯中國人民大學出版社《人事管理經(jīng)濟學》 愛德華 .拉齊爾著劉昕譯三聯(lián)書店北大出版社《戰(zhàn)略薪酬：人力資源管理方法》第二版約瑟夫等著周眉譯社會科學出版社《人力資源管理譯叢：人力資源戰(zhàn)略》詹姆斯 .沃克著吳雯芳譯中國人民大學出版社課程要求l 全心投入，互動參與l 認真準備，勤于思考l 系統(tǒng)掌握，重點深入課程目標 通過本課程的學習，要求學員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構建的要素及程序和方法，懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔相應職責。彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。 —— 人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源 可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去 —— 基業(yè)常青活得好 —— 做大做強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展 ——理念依據(jù) 使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng) 企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻l （ 1）理念依據(jù) —— 使命愿景與核心價值觀l 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。思考? 提高速度（組織簡化，流程整合）? 創(chuàng)造價值（角色轉型，人力資源績效）l 這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。什么是核心能力什么是核心能力l 此后有眾多學者提出了他們對 “核心能力 ”的看法：l 核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則 —— 蒂斯、皮薩諾和舒恩 (、 ，1990) l 核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性 —— 埃里克森和米克爾森 (1998)什么是核心能力l 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。因此 “價值 ”標準位列四個標準之首。 關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價232。 根據(jù)目標完成情況考核，關注差錯率232。abcd（２）企業(yè)的核心能力來源于人才結構的優(yōu)化與整合l 互補型人才團隊的建設，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。人力資源管理的管理哲學的基本假設：人性的假設、人與自然關系的假設、組織與人的關系的假設、人際關系的假設、貨幣資本與人力資本關系的假設。第三，每個個體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。l （（ 1）組織和工作的變化）組織和工作的變化l 在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應客戶需求的變的模式以及員工的工作模式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織要基于客戶價值和客戶需求，就需要不斷的進行相應的調(diào)整和變化。l 第三，過去的工作是重復性的、可復制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復制的，有很多例外的工作內(nèi)容。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉競爭力的源泉 ,員工構成的多文化背景。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅力等深層次的素質(zhì)要素。在這種條件下，人的需求是十分復雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉而追求高層次的需求。l 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點：l 基于職位來確定人在組織中的地位和價值l 人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系l 因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系l 以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎上的合理、合法權威。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的 ……l 華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部 “ 公關 ” 做得好支付任何報酬。l 加強干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅持不懈?！　栏襁x拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 3）要點 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心—— 價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。人才隊伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊伍建設規(guī)劃（比如：管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）；人力資源總量與結構規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。這種模式更常用于企業(yè)系統(tǒng)的、整體的、戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。l 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。l 個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。構建素質(zhì)模型的一般方法行為事件訪談法通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。該素質(zhì)適合于那些崗位相對固定的流程型組織。例如高科技公司、高管團隊即為典型。表表象象潛潛層層素質(zhì)洋蔥模型Skills 技能SelfImage 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得洋蔥模型解析Skills 技能SelfImage 自我認知Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機知識 /技能 促進團隊 交流 影響 戰(zhàn)略領導 網(wǎng)絡 演講 資源管理 專業(yè) 增進創(chuàng)造力和 知識自我認知 /社會角色 客戶導向 商業(yè)導向 建立關系 結果導向 社團導向 企業(yè)家定位 個性 /動機成果驅動 分析型思考 概念型思考 主動行為 彈性 判斷力 系統(tǒng)思考 學習能力（ 2）、對素質(zhì)構成要素的解析l 通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。三、素質(zhì)的構成要素 —— 哪些是決定個人績效的因素l 構成素質(zhì)的有哪些因素？l 這些因素是如何決定個人的素質(zhì)，從而影響工作績效的？ （ 1）、素質(zhì)的構成要素l 素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自 我形象 個性、 品質(zhì) 內(nèi)驅力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能素質(zhì)冰山模型l 技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況特定領域所需技術與知識的掌握情況l 知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。即：戰(zhàn)略首先落實于 “能力 ”要求然后 “機制 ”的設計是為了支撐和實現(xiàn) “能力 ”。在這種思想的指導下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點集中于如何進行有效的準確預測需求、預測供給，對于預測方法和數(shù)量的強調(diào)是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。l 第二、企業(yè)人力資源盤點：企業(yè)人力資源的規(guī)劃要基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，要基于企業(yè)的資源與能力，要以問題為導向，漸進式系統(tǒng)解決。人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。l 建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。l 在國際化發(fā)展進程中，我們提倡在在 “上甘嶺 ”培養(yǎng)各級干部。包括：監(jiān)督機制，防止 “暗箱 ” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。（ 1）信息反饋與監(jiān)控（ 2）目標責任體系（ 3）經(jīng)營計劃與預算（ 4）行為的標準化、職業(yè)化（ 5）基本行為規(guī)范與天條 人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有