【正文】 s案例人力資源戰(zhàn)略績效管理文化素養(yǎng)的提高中專及以上人員占員工總數(shù)的比例業(yè)務(wù)水平的提高管理人員年度管理知識平均培訓(xùn)時間骨干業(yè)務(wù)人員年度業(yè)務(wù)知識平均培訓(xùn)時間操作人員年度應(yīng)知應(yīng)會知識平均培訓(xùn)時間內(nèi)部講師人數(shù)干部晉升人數(shù)干部考核合格率員工淘汰率員工招聘計劃完成率員工招聘周期員工招聘合格率企業(yè)文化建設(shè)（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計劃通過批準(zhǔn)時間企業(yè)文化建設(shè)計劃達(dá)成率核心員工的穩(wěn)定率培訓(xùn)滿意度公司員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范推進(jìn)計劃達(dá)成率員工招聘后備干部人數(shù)關(guān)鍵崗位空缺率文化氛圍1第三步：編制各部門平衡計分卡指標(biāo)類別 績效指標(biāo)信息來源考核頻率 指標(biāo)說明指標(biāo)類別 績效指標(biāo)信息來源考核頻率 指標(biāo)說明財務(wù)部門管理費用超支率經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度（管理費用實際值－管理費用核定值） /管理費用核定值，逆向指標(biāo)（其中電話費超支率占 2％，差旅費超支率占 3％）效率年度重點工作完成情況財務(wù)部總結(jié)報告交考核委員會評分季度 公司領(lǐng)導(dǎo)布置的無法用現(xiàn)有指標(biāo)衡量的重點工作完成情況，正向指標(biāo)財務(wù)費用控制率經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度（財務(wù)費用實際值－財務(wù)費用核定值） /財務(wù)費用核定值，逆向指標(biāo) 資金到位率經(jīng)營部比照預(yù)算方案與財務(wù)報表評分季度 到位資金數(shù)量 /資金總需求量，正向指 標(biāo)公司預(yù)算控制率經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度期內(nèi)實際發(fā)生額 /期內(nèi)預(yù)算總額，逆向指標(biāo)預(yù)算內(nèi)資金撥付時間經(jīng)營部對各部門的抽樣調(diào)查 季度預(yù)算內(nèi)資金從提出申請到資金到位的時間長度，逆向指標(biāo)客戶 內(nèi)部客戶滿意 度 經(jīng)營部調(diào)查評分 季度 集團(tuán)部門滿意度調(diào)查表學(xué)習(xí)成長 員工人均培訓(xùn)時間經(jīng)營部根據(jù)原始數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計評分季度 財務(wù)部所有員工培訓(xùn)時間之和 /財務(wù)部員工人數(shù)質(zhì)量財務(wù)報表質(zhì)量關(guān)鍵使用者評議，經(jīng)營部匯總評分 季度見財務(wù)報表及財務(wù)分析報告質(zhì)量指標(biāo)說明部門內(nèi)部制度流程體系建設(shè)計劃完成率企業(yè)管理室提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，經(jīng)營部評分年度（實際新建制度、流程個數(shù)＋實際修訂制度、流程個數(shù)） /（計劃新建制度、流程個數(shù)＋計劃修訂制度、流程個數(shù)）成本核算準(zhǔn)確性 考核委員會打分 季度為了加強公司的成本核算，提高成本核算的準(zhǔn)確性，特設(shè)該指標(biāo)，見定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)信息化推進(jìn)程度經(jīng)營部根據(jù)信息中心提供資料評分年度 見信息化推進(jìn)程度指標(biāo)說明財務(wù)分析報告質(zhì)量關(guān)鍵使用者評議，經(jīng)營部匯總評分 季度單個報告得分總和 /考核期內(nèi)提交的報告數(shù)量，單個財務(wù)分析報告質(zhì)量的評分方法見定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)新管理方法推進(jìn)經(jīng)營部調(diào)查主管副總、企業(yè)發(fā)展部意見后評分年度新管理方法推進(jìn)指標(biāo)是在年初制訂部門工作計劃時，由本部門主管副總、企業(yè)發(fā)展部部長和公司辦主任根據(jù)具體的專題項目內(nèi)容共同商定的考核指標(biāo)部門內(nèi)部人力資源規(guī)劃實施情況人力資源部評分 年度本指標(biāo)旨在考核部門對于核心崗位后備人才的培養(yǎng)情況序號 業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核頻率 信息來源 指標(biāo)計算方法 指標(biāo)說明1 招聘計劃完成率 10％ 年度 HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù) 實際招收新員工數(shù) /計劃招收新員工數(shù)2 試用員工轉(zhuǎn)正率 5％ 年度 HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù) 試用員工轉(zhuǎn)正率＝轉(zhuǎn)正新員工數(shù) /入職新員工數(shù)3勞動合同與員工檔案管理差錯次數(shù)10％ 季度 HR部長收集、質(zhì)量管理部抽查 ∑差錯次數(shù)出現(xiàn)勞動合同填寫錯誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯4培訓(xùn)工作質(zhì)量：培訓(xùn)員工滿意度培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)費用控制率30％ 季度 HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)培訓(xùn)員工滿意度＝ ∑受訓(xùn)員工評分 /受訓(xùn)員工人數(shù)培訓(xùn)計劃完成率＝實際培訓(xùn)人次 /計劃培訓(xùn)人次培訓(xùn)費用控制率＝培訓(xùn)費用實際發(fā)生值 /培訓(xùn)費用核定值其中培訓(xùn)員工滿意度占 50％培訓(xùn)計劃完成率占 30％培訓(xùn)費用控制率占 20％（不包括干部培訓(xùn)）5 人力資源規(guī)劃 報告質(zhì)量 20％ 季度報告質(zhì)量評分表（人力資源部部長或主管副總經(jīng)理打分）指標(biāo)得分＝單個報告得分總和 /年度內(nèi)應(yīng)提交報告數(shù)量參見人事管理室經(jīng)理定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（不包括干部的人力資源規(guī)劃）6 核心崗位后備 人才超差率 15％ 年度 HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù) ［ (核心崗位后備人數(shù) /核心崗位人數(shù) )－ ］ /此指標(biāo)取正值其中核心崗位由人力資源部調(diào)查確定（不包括干部核心崗位）7 內(nèi)部客戶投訴次 數(shù) 10％ 季度 以部長收集到的 次數(shù)為準(zhǔn)建立各崗位的 KPIp1第四步：對 KPI進(jìn)行篩選KPI類別KPI 八個篩選的緯度 備注是否容易理解指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實施性指標(biāo)可信賴性指標(biāo)可衡量性可低成本獲性與戰(zhàn)略一致性對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度KPIs 人均產(chǎn)值…HR調(diào)研分析報告的質(zhì)量KPIp ……核心員工流失率Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指標(biāo)Y Y Y Y N Y Y Y 量化難Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指標(biāo)216。4. 在 1月 15日前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少 15%，一次性修理費用不超過 10000元。直接判斷法216。均衡性216。 案例：某公司指標(biāo)搜集表第五部分：績效考核制度的框架和要點績效考核制度的框架和要點 72 績效考核體系應(yīng)該遵循四大原則可操作性逐步完善改進(jìn)提升導(dǎo)向強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)部門和員工的績效改進(jìn)和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別373 員工績效考核方案設(shè)計思路確定 KPI–組織目標(biāo)層層分解到部門、崗位–明確各崗位工作職責(zé)–確定各崗位 KPI指標(biāo)名稱及各指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)細(xì)化設(shè)計– 定量指標(biāo)列明詳細(xì)的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源；– 定性指標(biāo)設(shè)計量化表格，并明確考核者、表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等建立評估標(biāo)準(zhǔn)–將確定的 KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，便于評估人操作能力態(tài)度指標(biāo)分職系確定–根據(jù)新華信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標(biāo)，確定權(quán)重– 指標(biāo)量化– 設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)– 明確評估者指標(biāo)細(xì)化設(shè)計能力態(tài)度– 確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標(biāo)在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標(biāo)明確考核流程– 分職系明確年度和季度考核流程– 建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度考核方法（使用 KPI指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績測評）年度考核方法（使用 KPI指標(biāo) +素質(zhì)模型進(jìn)行業(yè)績、能力、態(tài)度測評）強制分布考核結(jié)果按照職系，員工考核結(jié)果強制分布為SABCD五級，確定各級人員所占比例考核結(jié)果運用–薪酬–員工職位變動–員工培訓(xùn)考核方法74 考核組織及部門之間的分工和協(xié)作考核組織 主要職責(zé)考核委員會： 主任：總經(jīng)理 成員：副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人216?？己酥苯酉聦佟?專家216。 員工會設(shè)置較易實現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)避困難216。 客觀評估目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果216。季度考核結(jié)果與績效工資掛鉤方案員工季度考核等級 員工季度績效考核系數(shù) S130%A115%D50%B100%C80%部門季度考核等級 部門季度績效考核系數(shù) S120％A110％D80％B100％C85％87 員工年度考核結(jié)果與獎金掛鉤方法部門年度考核等級 部門年度績效考核系數(shù) S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核等級 員工年度績效考核系數(shù) S130%A110%D50%B100%C80%員工年度考核等級88 各職系員工的年度績效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整中的應(yīng)用調(diào)整方法 業(yè)績表現(xiàn)晉升 1級 連續(xù) 2次 S 連續(xù) 2次： 1次 S， 1次 A 連續(xù) 2次 A 連續(xù) 2次， 1次 S， 1次 B不做調(diào)整 連續(xù) 2次 B 連續(xù) 2次 :1次 S或A， 1次 C連續(xù) 2次 :1次 A，1次 B連續(xù) 2次 :1次 B，1次 C降 1級 連續(xù) 2次 C 連續(xù) 2次，一次 S,A,B,一次 D降 2級 連續(xù) 2次： 1次 C， 1次 D員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級的上下限，則采用年度獎勵 /懲罰系數(shù)來調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運用89 績效考核結(jié)果與員工職位變動員工晉升 對考核成績優(yōu)秀（考核等級為 S，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工， 人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批?如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后 1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求；人力資源部對其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標(biāo)崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動?在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動員工辭退?根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為 D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同?人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為 D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工 12390 績效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工 IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門 /員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計劃低 高高素質(zhì)91 績效考核申訴表92 咨詢案例分享 ： 某知名企業(yè)績效管理制度93 第六部分：績效輔導(dǎo)、績效溝通與反饋績效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通 94 中國特殊的溝通方式中西方溝通的方式差異中方 溝通比較微妙、間接 顧及情面 喜歡交心 喜歡表示關(guān)懷（客套）西方崇尚個性表達(dá)不與他人保持親密關(guān)系 強調(diào)隱私（如年齡）不關(guān)心也是尊重恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝?肯定、贊美的幾種方式216。有說有留216。 用感情溝通216。在執(zhí)行計劃的時候，也多次輔導(dǎo)、反饋過，可是年底績效考核的時候，發(fā)現(xiàn)小張的績效并不好。即先改變某公司員工績效考核的模式，而部門績效考核模式的全面升級，可待信息化平臺建立健全后進(jìn)行；其中員工績效考核方案的實施應(yīng)遵循 “先職務(wù)，后一般 ”的原則。王總監(jiān)讓秘書提前 1個星期就預(yù)約了小張，今天下午4:00鐘在會議室進(jìn)行績效面談 ……..你是王總監(jiān)？？你是張經(jīng)理？？年度績效評估： “要 ”與 “不要 ”102 第七部分：推行績效管理的難點與對策推行績效管理的難點與對策 103 對員工進(jìn)行 績效考核體系培訓(xùn) 是本方案得以實施的前提條件。推銷式216。小步慢跑與上司進(jìn)行績效溝通存在的心理障礙：216。形式重于內(nèi)容 216。 升遷或辭退82 部門考核結(jié)果采取五級強制分布考核等級 卓越 優(yōu)秀 合格 需改進(jìn) 不合格等級代號 S A B C DDCBAS 部門績效十分突出，超出期望目標(biāo)部門績效突出，超出預(yù)定目標(biāo)業(yè)績達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，較好的完成了任務(wù)沒有達(dá)到目標(biāo)，但經(jīng)過努力能夠接近績效標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績不能滿足基本標(biāo)準(zhǔn)，差距較大83 部門考核結(jié)果在部門負(fù)責(zé)人考核中的運用DCBAS部門考核等級DCBAS部長考核等級部門考核等級