【正文】 總結(jié)：從政治方面上來看，在政府的政策都讓沃爾瑪在中國朝著有利的方向發(fā)展。山姆會員商店的主營商品有3,500多個品種，其中包括鮮食、干貨、 冷凍食品、飲料、煙酒、糖果、日用品、辦公用品、五金家電等。隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，沃爾瑪也正加快其發(fā)展的步伐， 以便更好地服務(wù)顧客。沃爾瑪中國經(jīng)營業(yè)態(tài)沃爾瑪購物廣場在中國　1988年3月1日，第一家沃爾瑪購物廣場在美國密蘇里州的華盛頓開業(yè)。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個就業(yè)機會。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。該商店是專門服務(wù)于會員的倉儲式購物俱樂部，它僅向會員讓利銷售質(zhì)優(yōu)價廉的商品。二、沃爾瑪（WalMart）在華發(fā)展歷程1996年，沃爾瑪進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，并在深圳建立了第一家配送中心2002年，全球采購辦公室設(shè)立于深圳；2007 年2 月27 日 ，沃爾瑪百貨有限公司宣布購買好又多公司35%股權(quán)的協(xié)議2008年9月，沃爾瑪中國第一家節(jié)能環(huán)保新型店在北京開業(yè)2010年，年底在深圳推出山姆會員網(wǎng)購服務(wù)，并于2011年5月將網(wǎng)購服務(wù)推廣至北京2011 年5月13日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已就投資發(fā)展迅速的中國電子商務(wù)企業(yè)1號店控股公司少部分股權(quán)達成協(xié)議2011 年6月27日，沃爾瑪與上海市商務(wù)委員會簽署了《關(guān)于推進沃爾瑪在滬發(fā)展電子商務(wù)合作框架備忘錄》，正式宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部2012年2月19日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已達成協(xié)議，增加對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%2012年10月26日, 沃爾瑪宣布已完成對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店的增加投資，沃爾瑪持有股份增至近51%。 ，意味著沃爾瑪有更大的發(fā)揮空間可以把一些固有的優(yōu)秀營銷以店面形式帶入中國市場，豐富中國沃爾瑪形態(tài)而增加盈利點。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展同時也對超市零售業(yè)站成了影響。每年的這個時候，超市零售業(yè)迎來一個銷售的契機。利用科技和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，加大電子商務(wù)方面上的業(yè)務(wù)推廣。 同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。現(xiàn)有的連鎖超市在相互競爭中往往會選擇打價格戰(zhàn)，最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶身價便宜了消費者。 進入壁壘 現(xiàn)有的競爭者總是要設(shè)法給行業(yè)制造進入壁壘。按照有關(guān)規(guī)定，注冊一個零售企業(yè)，最多 30 多萬元，而且禁止性的要求并不多。未來 20 年全球零售業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新對于消費者購物習(xí)慣的影響，特別是對于產(chǎn)品價格的沖擊。外資零售商銷售量大、商品的周轉(zhuǎn)快、付款信譽好，對供應(yīng)商的資金占用遠遠超過本地企業(yè)，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。外資還無法大規(guī)模地以完全獨資的形式進入中國市場。隨著政策的逐步放開，外資零售業(yè)會考慮新的進入方式。但若連鎖超市實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然是大宗采購，即使商品價格上漲，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化而繼續(xù)獲取超過平均水平的利潤。但是，由于供應(yīng)商所在行業(yè)大多數(shù)為競爭性行業(yè)，供應(yīng)商議價能力并不強。所以盡管強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者把價格降到這個水平，但他們通常不會這樣做。隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實惠與便利的便利店、折扣店、電視 購物，網(wǎng)上購物等獲得了很快發(fā)展。作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。該集團在國內(nèi)只有幾家，它們分別就是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等等。(二)結(jié)論建議 綜上所述,無論是何種行業(yè)、何種市場定位的企業(yè),未來的戰(zhàn)略定位必須建立在明確自身競爭優(yōu)勢和識別直接競爭對手的基礎(chǔ)之上。雖然沃爾瑪擴展 迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉有效。 2. 名譽資源： 沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利租住和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝嗇金錢，十分慷慨。不僅如此，沃爾瑪在利用技術(shù)革新的成果時，還具有非常前瞻性的眼光。日落原則：這條規(guī)則說明所有沃爾瑪員工應(yīng)該在受到顧客、供應(yīng) 商或其它員工的電話的當(dāng)天日落之前對這些電話作出答復(fù)。逐步完善、不斷追求卓越是沃爾瑪成功的秘訣。最后，沃爾瑪 的核心能力就是其發(fā)達高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，它像沃爾瑪這個大樹 的根系， 發(fā)揮著為其從核心服務(wù)到終端服務(wù)的整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分和提供支撐的作用。但去超市是 要花車費和時間的。目前沃爾瑪在美國擁有超過 500 家山姆會員店，在美國平均每三個家庭即擁有一張會員卡。堅持“讓顧客滿意”的服務(wù)排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商 在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計不知自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。沃爾瑪是第一家發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。 二、 山姆會員店 山姆會員商店是世界最大的零售商——美國沃爾瑪百貨有限公司的另一個分支機構(gòu)，其名稱取自于已故的富有傳奇色彩的著名零售商——沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人山姆此外，沃爾瑪還同時向消費者提供了眾多的外圍服務(wù)，包括著名的日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等等,以此來吸引顧客和培育顧客忠誠度。 由于沃爾瑪?shù)慕Y(jié)構(gòu)龐大和近年來業(yè)務(wù)不斷擴張，可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠，管理不到位 2. 沃爾瑪?shù)纳唐贩N類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個部門，這會導(dǎo)致它在專門性和適應(yīng)性上比起專注某一領(lǐng)域的對手來說存在劣勢 3. 該公司雖是全球化的大品牌，但是其市場現(xiàn)在僅局限于幾個國家 4. 沃爾瑪是美國品牌，它的美國風(fēng)格較重，與其他的業(yè)務(wù)國家的文化、指導(dǎo)思想及購買力存在巨大差異所以有專家預(yù)測，沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內(nèi)面向國內(nèi)市場競爭。我不知道年少輕狂，我只知道勝者為王。威脅（Threats) 外部環(huán)境戰(zhàn)略組合內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢 （Strength） “一站式”購物的新理念規(guī)模經(jīng)濟，天天平價 沃爾瑪管理的人性化 先進的信息技術(shù)和物流系統(tǒng)劣勢 （Weakness） 對某些領(lǐng)域控制力不夠覆蓋地區(qū)有待加強酒店專門性和適應(yīng)性不強 美國品牌，在文化和思想上會不同機會（Opportunity） 中國市場前景廣闊 形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 實施規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢機會（SO戰(zhàn)略） 繼續(xù)堅持良好的企業(yè)形象，拓展品牌價值 充分利用品牌度和物美價廉的特征以及先進的物流水平進一步提高市場占有額劣勢機會（WO戰(zhàn)略） 加強對新開拓地區(qū)的業(yè)務(wù)控制，循序漸進 在適當(dāng)?shù)臅r候采取戰(zhàn)略聯(lián)盟來提高控制，管理和適應(yīng)性威脅（Threats） 成為其他企業(yè)追趕目標(biāo) 帶來同行業(yè)惡性競爭 擴張速度過快 在有些地區(qū)難以顯示其先進性優(yōu)勢威脅（ST戰(zhàn)略） 充分利用自己各方面的優(yōu)勢，向網(wǎng)上商城進軍劣勢威脅（WT戰(zhàn)略） 在特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)節(jié)自己的制度建設(shè) 加強對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強競爭力沃爾瑪?shù)念I(lǐng)頭羊地位注定了它成為所有同行的趕超目標(biāo) 家教isjijsi計算機沃爾瑪?shù)娜蛐詰?zhàn)略可能在實行中遭遇政治這一敏感區(qū)域，從而給擴張帶來巨大的阻礙 近年來其擴張的速度過快，可能遭致地方保護主義，不利于其健康發(fā)展 同行競爭者為遏制沃爾瑪?shù)臄U張而發(fā)起的惡性競爭（如惡性價格競爭） 存在家樂福這一強大對手 沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)和信息系統(tǒng)是基于先進的信息技術(shù)前提下的，但在一些地區(qū)，由于信息系統(tǒng)相對落后，其先進性難以顯示 企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略： 沃爾瑪基于現(xiàn)代購物形式，退出“一站式購物”的新理念，迎合了現(xiàn)代的快節(jié)奏 生活 (二)結(jié)論建議 運用普拉哈拉德的企業(yè)核心能力理論與核心能力模型對沃爾瑪成功經(jīng)驗進行剖析，找到了沃爾瑪?shù)暮诵哪芰λ凇Ｕ且揽肯冗M的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。在眾多供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出 現(xiàn)。供應(yīng)鏈，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最 后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的整個過程，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。為著吸引那部分即使知道打折也不購買打折商品的 消費者，最大限度地增加銷售量。 沃爾瑪為什么能堅持“天天平價”？沃爾瑪自成立以來，一直堅 持“天天平價”的價格哲學(xué)，它是如何得以實現(xiàn)的？實際上，沃爾瑪 商店不可能將所有的商品都如此打折銷售。參加會議的人個個喜笑顏開．在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。沃爾頓先生傳下來 的。沃爾瑪?shù)拇尕?