【正文】 、治理結(jié)構(gòu)三個方面進行定量和定性分析。浙商銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目標桿銀行分析北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司2005年8月18日報告摘要本文對國內(nèi)外5家商業(yè)銀行進行了比較全面的標桿分析，旨在從發(fā)展背景、經(jīng)營特色、戰(zhàn)略規(guī)劃等層面，剖析它們?nèi)绾螐谋姸嗟母偁帉κ种忻摲f而出、如何面對困境再獲生機。（二） 標桿分析的思路與框架對于每一家標桿銀行的分析都按照以下的基本框架進行：1. 現(xiàn)狀分析。4. 經(jīng)營管理與治理結(jié)構(gòu)招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，同傳統(tǒng)的國有銀行相比具有巨大的體制優(yōu)勢。同時，這些巨大的轉(zhuǎn)變使銀行與客戶之間的關(guān)系也發(fā)生了巨大的變化——從以銀行為主，以產(chǎn)品為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹鳌Ｕ猩蹄y行從此一舉打破物理網(wǎng)點不足的劣勢，迅速上升為國內(nèi)最優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行。深圳擁有國內(nèi)最好的生活環(huán)境，深圳市政府出臺了一系列吸引高科技人才的優(yōu)惠政策，吸引了眾多海內(nèi)外的專業(yè)人才，使招商銀行有可能建設(shè)一支高水平的科技隊伍。由此，贏得了大批客戶，掘得了“第一桶金”。被英國《銀行家》雜志列入世界銀行1000強，排名第308位。在體制方面，加快推行組織架構(gòu)的扁平化矩陣式改革；在機制方面，加快以經(jīng)濟資本、平衡計分卡為核心的績效管理改革。3. 先進的經(jīng)營理念浦發(fā)銀行在建行初期即把“企業(yè)化、市場化、國際化”作為企業(yè)經(jīng)營的基本理念。2004年，民生銀行通過銀行間債券市場成功發(fā)行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場成功私募發(fā)行次級債券的商業(yè)銀行。前十大客戶業(yè)務(wù)占比高。（二） 發(fā)展分析1. 不斷完善管理體制，快速與國外發(fā)達商業(yè)銀行管理與經(jīng)營接軌民生銀行新一代的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了三個統(tǒng)一，即統(tǒng)一的會計賬務(wù)處理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)操作管理、統(tǒng)一的客戶信息管理。在產(chǎn)品的營銷當中，民生銀行也在逐步改變觀念，在產(chǎn)品設(shè)計及營銷的過程中，始終貫穿“人性化”理念，即產(chǎn)品要方便客戶。 浦發(fā)銀行的整體盈利水平最好，主要得益于其注重銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展和良好的內(nèi)部管理能力，但其存貸款的期限結(jié)構(gòu)不平衡的情況也最為突出。公司資產(chǎn)管理水平較高，信貸投放的行業(yè)布局較合理，中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利能力強，在宏觀調(diào)控背景下依然能夠保持穩(wěn)定的業(yè)績增長。六、恒生銀行標桿分析恒生銀行是香港第二大上市銀行，于1933年創(chuàng)立，是一間以香港及中國內(nèi)地為業(yè)務(wù)重點的商業(yè)銀行，已連續(xù)第二年被《亞洲貨幣》雜志評選為“亞洲實力最雄厚銀行”。恒生已獲中國人民銀行批準在上海分行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，及在上海及廣州分行為內(nèi)地居民及企業(yè)提供外幣銀行服務(wù)。同時，恒生還積極為小企業(yè)提供貸款。恒生銀行當時最核心的挑戰(zhàn)是怎樣轉(zhuǎn)型：在當時，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。（三） 小結(jié)1. 保持服務(wù)大眾的經(jīng)營理念和不斷的創(chuàng)新2. 個人銀行客戶以專業(yè)人士、大學(xué)生和富裕階層為主體3. 早期定位為社區(qū)銀行是其成功的關(guān)鍵4. 率先開拓中小企業(yè)市場，與企業(yè)共同成長5. 果斷轉(zhuǎn)型，贏得生機 （從一個高度依賴按揭貸款的香港銀行轉(zhuǎn)型為以個人理財、貿(mào)易融資和企業(yè)貸款為核心業(yè)務(wù)的亞洲銀行）6. 恒生的初期發(fā)展道路與今天的浙商很相似，因而具有深刻的指導(dǎo)意義。以存款余額作為衡量指標，英國合作銀行在整個英國零售銀行業(yè)中僅排18位。至此，英國合作銀行業(yè)已成長為具有廣泛顧客基礎(chǔ)、經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的零售清算銀行。3. 適應(yīng)信息時代特征，采取多種非網(wǎng)點渠道來鞏固和發(fā)展自己的客戶群由于在資金實力與網(wǎng)點數(shù)量上無法與其他大型銀行相比，合作銀行就在ATM、網(wǎng)上銀行、第三方支持等非網(wǎng)點渠道上投入主要精力。截至2002年末，有650000客戶注冊使用其網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)。合作銀行第一個設(shè)立了獨立于客戶服務(wù)部門之外的銀行電話呼叫中心。合作銀行在1990和1991年連續(xù)兩年虧損。為了彌補存款的不足，合作銀行開始了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，它成為第一家向帳戶保持信貸平衡的顧客開展自由儲蓄業(yè)務(wù)的銀行，同時在資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，銀行也采取了積極措施。由于合作社的成功經(jīng)營為合作銀行帶來了大量的現(xiàn)金，到1971年為止，合作銀行的存款高達30億英鎊。2000年，針對當時普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時地推出了“保本基金”，旨在幫助那些追求低風(fēng)險與穩(wěn)定收入的投資者。2. 被匯豐銀行集團收購，走向?qū)I(yè)化經(jīng)營、集中管理道路1965年，香港出現(xiàn)銀行危機，恒生被波及，匯豐銀行乘機買下恒生51%的股份，成為大股東。（二） 發(fā)展分析1. 發(fā)展初期率先提出客戶服務(wù)的理念，主要定位于普通客戶與中小企業(yè)60年代，恒生敏銳地察覺到香港工業(yè)時代的來臨，將銀號改為銀行。恒生銀行是恒生指數(shù)三十三只成份股之一，該指數(shù)為香港股市的一個重要指標。同時，由于近年來資產(chǎn)的快速擴張可能會留下不良資產(chǎn)上升的風(fēng)險隱患。中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利方面，在分業(yè)經(jīng)營的管理模式下，國內(nèi)銀行經(jīng)營同質(zhì)化致使行業(yè)內(nèi)存在同層面的低水平競爭狀況。3. 民生銀行的股東比較強調(diào)短期回報，而民生的高管層也接受這種短期效益理念，表明他們的價值取向還是傾向于做職業(yè)經(jīng)理人。從建行之初，民生銀行就意識到科技創(chuàng)新將成為推動其發(fā)展的根本動力，所以投入了大量資源開發(fā)新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使得總行實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，為全行的各項業(yè)務(wù)提供了一個先進、快速、安全的科技大平臺，推動了個人理財、企業(yè)結(jié)算和中間業(yè)務(wù)整體升級，而且將有力地推動民生銀行集約化、規(guī)范化經(jīng)營。民生銀行不斷致力于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，使得建立起來的很多制度都是相當超前的，具有了一定的核心競爭力。其次是深圳、廣州、南京、杭州等地。（三） 小結(jié)1. 浦發(fā)銀行位于中國經(jīng)濟的中心城市，優(yōu)越的地理位置。10年來，浦發(fā)銀行以上海經(jīng)濟迅速發(fā)展、浦東開發(fā)開放為依托，逐步實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變，即由區(qū)域性銀行向全國性銀行、由股份制銀行向上市銀行、由國內(nèi)銀行向跨國合作的外向型商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。前十