【正文】 的攻擊下，企業(yè)就會元氣大傷。 這個故事給我們的啟示就是，無論做什么事都要把眼光放長一點，不能只看到現(xiàn)在而看不到未來。企業(yè)更應(yīng)看得遠一點，如果看不到前方的路，又怎能意識到前方的危機。 之所以出現(xiàn)這種情況，是因為當(dāng)時整個美國的消費者都在購買新車時舉棋不定，一方面他們對未來的經(jīng)濟形勢有點喪失信心，另一方面，更重要的是他們在購買 新車時有一種負罪感，感覺自已是在別人遭難時大把花錢享受，這顯然不是有道德有良心的人所應(yīng)該做的?！白屆绹^續(xù)轉(zhuǎn)動起來”的呼聲激發(fā)了公眾對未來的信心，讓消費者感到自已購車是在為國家經(jīng)濟復(fù)蘇出力，不僅沒有了享受的羞愧感，相反增添了共渡難關(guān)的豪情，申請購車貸款的數(shù)字翻番，并促使美國汽車工業(yè)的利潤在第四季度增長了 %，顯示了持久的效力和感染力。事后，俄國防部展開了嚴密的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，導(dǎo) 致發(fā)射失敗的原因主要是控制系統(tǒng)中的一個微小的計算細節(jié)錯誤所致。換句話說，我們的危機也是因為積于忽微。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償 20 萬元，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。諸如胡長清、李嘉廷、孟慶平等人從黨的 高級領(lǐng)導(dǎo)干部墮落為罪犯，這種“人生墮落危機”的發(fā)生，不就是他們以權(quán)謀私、索賄受賄、縱欲好色、腐化墮落“積”累所造成的惡果嗎？ 可見，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常積”，可怕的是對“忽微”的放任。 在今天看來，天是不會塌下來的，但是從天上掉下東西砸傷人是有可能的：冰雹、暴雨、雪災(zāi)、沙塵暴、隕石、失事的飛機??豈止是天上，災(zāi)難簡直可以說隨時隨地可以到來?！薄笆袌龈偁幨菤埧釤o情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些有相當(dāng)實力的紅火的品牌，不多時就悄然無聲，被消費者所忘卻。 柯達的危機意識說明了一個近來常被我們提起但又時常被忽略的問題，那就是成功時候仍舊要提防危機的來臨。也就在此時， 38 層的巨人大廈設(shè)計方案出臺。史玉柱當(dāng)年當(dāng)選為中國十大改革風(fēng)云人物。巨人集團危機四伏。 巨人大廈本應(yīng)成為史玉柱成功的一座豐碑，卻把他拖進一場深重的災(zāi)難。 11”事件被喻為 21世紀的珍珠港事件，人們認識到，即使是極為富足、安全的美國也無法免受各類危機的傷害。 緊接著，總統(tǒng)布什下令進行全面調(diào)查，“追緝做這勾當(dāng)?shù)募一铩薄?11”恐怖襲擊事件給美國社會和經(jīng)濟造成了前所未有的破壞，尤其事發(fā)地紐 約更是一下子從歌舞升平的繁華盛世跌入了經(jīng)濟衰退的低谷。就業(yè)市場因其影響所導(dǎo)致的經(jīng)濟損失估計在 36 億到 64億美元之間。 在紐約市，市長朱利安尼并沒有把指揮中心設(shè)在安全地點進行遙控，而是在事件發(fā)生后的第一時間即趕到世貿(mào)中心現(xiàn)場指揮救援工作，如果不是他親臨現(xiàn)場指揮，面臨空前的危機與混亂，參與救 援的市政各部門難以協(xié)調(diào)，災(zāi)難的損失必然會更加慘重。 布什在危機爆發(fā)后 1小時即通過電視講話向美國公眾闡明危機的恐怖主義性質(zhì)， 3個小時之后又發(fā)表第二次電視講話。 在事件發(fā)生后的幾天中，布什以“反恐英雄”領(lǐng)導(dǎo)人的形象在電視媒體上不斷出現(xiàn)，使美國民眾 感覺到政府對危機正在進行積極的應(yīng)對行動，同時他的情緒也感染著美國民眾，使民眾的心理從遭受襲擊之后的恐懼、悲傷很快轉(zhuǎn)變?yōu)閷植婪肿拥某鸷藓蛨F結(jié)抗敵的激情。據(jù)美國媒體的報道，聯(lián)邦調(diào)查局特工人員曾提請華盛頓總部注意數(shù)名在航空學(xué)校學(xué)習(xí)的中東人，甚至明確指出有人可能在計劃劫持飛機撞擊紐約世貿(mào)大廈。 第 8 節(jié) 人們身體上的罌粟花 佛山，一座有著悠久歷史的城市。各式治療方案不斷轉(zhuǎn)換，但是治療的效果甚微。因為病情嚴重，該院將兩位病人先 后轉(zhuǎn)送到廣州的醫(yī)院治療。 —— 據(jù)中國烹飪協(xié)會公布的最新資料顯示， 20xx 年上半年中國餐飲市場受到“非典”疫情重創(chuàng)，營業(yè)額損失約 50億元人民幣，為 億元，比去年同期減少了十點一個百分點。 亞行首席經(jīng)濟學(xué)家伊夫扎 爾信息不暢、真相不明 據(jù)世界衛(wèi)生組織 20xx年 3月發(fā)布的公告，流感每年會對全球 5％～ 15％的人口造成影響，并導(dǎo)致 300～ 500 萬嚴重病例、 25～ 50 萬人死亡。但事實上，雖然現(xiàn)在已努力實現(xiàn)“新聞自由”，可由于長期以來形成的“管制”作風(fēng)，使這些媒體按兵不動，不能不說此次危機事件是媒體的重大失職。 新中國成立以來很長一段時期，我國政府把醫(yī)療衛(wèi)生工作的重點放在預(yù)防和消除傳染病等基本公共衛(wèi)生服務(wù)方面。在許多地方，疫情不到蔓延之勢，就得不到財政投入。但是，政府衛(wèi)生支出占財政總支出的比例從 1992 年到 20xx 年卻一路下滑。在經(jīng)歷了最初一段時間的混亂之后，國家迅速作出了反應(yīng)。這些法律法規(guī)為抗擊“非典”等傳染病提供了有力保障，也強化了全社會依法防治疾病的意識。它對人類社會生活的影響是全局性的。楊建初第一次向法院遞交的民事訴狀的訴訟請求是：要求愛立信對其產(chǎn)品質(zhì)量問題做出公開的、真實的解釋，并向 原告道歉；要求賠償原告因在手機修理、更換、退貨過程中發(fā)生的誤工費、車旅費等；要求愛立信按照原告購機款的 10％賠償精神損失費；要求對愛立信進行懲罰性賠款；要求退還購機款；由愛立信承擔(dān)訴訟費用。 20xx 年 ，愛立信在一場質(zhì)量官司中的表現(xiàn)，更是無異于自殺。 20xx 年初以及 4月，北京、安徽、廣州等地又有兩次非典疫情，由于已經(jīng)建立了相對完善的預(yù)防機制，加之此時的公眾已經(jīng)具有成熟的心理承受能力，疫情很快得到了控制。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，瞞報、漏報、緩報公共衛(wèi)生事件和傳染病疫情，都將受到嚴肅處理。病毒性肝炎發(fā)病率一直居高不下，乙肝病毒攜帶者的數(shù)量高居世界第一。讓這樣的“隊伍”承擔(dān)控制疾病流行的重任，實在是勉為其難。對高科技的盲目追逐，導(dǎo)致大量的衛(wèi)生資金流向先進的醫(yī)療設(shè)備，從而減少了公共衛(wèi)生領(lǐng)域的投入。從市場的角度來看，我國雖已轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，但醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域仍然一直處在政府部門的高度壟斷之下。然而，余波未了一波又起，一些不法之徒又利用居民余驚未了的心理，炮制了“米荒”、“鹽荒”等謠言，非理性搶購風(fēng)潮再起。長期以來形成的“報喜不報憂”的不良作風(fēng) “非典”作為一種近距離的空氣、飛沫傳染病，如果在發(fā)生的初期就予以重視，進行隔離與控制治療的話，是不會導(dǎo)致后來快速擴散、愈 演愈烈的后果的。一些國際組織也紛紛就 SARS 對中國經(jīng)濟的影響做出總體的預(yù)測評估。市民因此紛紛搶購抗病毒藥物，羅紅霉素已經(jīng)從幾元錢一盒漲到了 40元一盒，而且很快脫銷。不過，它沒有馬上展開攻勢，直到 20xx 年歲末，“非典”還沒有狠施殺招。就在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的同時， 21世紀人類生命與疾病的第一次大搏斗也在佛山悄悄上演了一個短短的序幕。 11”事件的發(fā)生，已經(jīng)暴露出美國政府危機管理能力的脆弱性。拉登決心要把“攻擊的矛頭延伸到美國境內(nèi)”，并預(yù)言“基地”組織的成員將劫持美國的民航飛機，但布什本人和有關(guān)部門對可能遭受恐怖襲擊的情報未予重視。 11”事件的處理堪稱政府成功處理危機的典范，但隨著事件的深入調(diào)查，人們發(fā)現(xiàn)，事件本來是有機會預(yù)防的，最起碼危害可以更小一些。他對全體市民說：“讓我們回到正常的生活中，和平常一樣，外出購物，去教堂做禮拜，帶著孩子到公園里玩耍。事件發(fā)生后，紐約市消防局立即通過電視和廣播通知當(dāng)天所有休假的消防人員，迅速回工作部門報到，以便投入現(xiàn)場的救援行動。 ◎美國政府的表現(xiàn)怎么樣？ 災(zāi)難發(fā)生后，布什政府和紐約當(dāng)局的處理應(yīng)該說是成功的，并據(jù)此進一步完善了國家安全戰(zhàn)略和危機管理體系。 這只是直接的經(jīng)濟損失。華盛頓當(dāng)局立即召來部隊，包括一個步兵團。世貿(mào)中心雙塔樓毀于一旦。 應(yīng)該說，史玉柱的失敗不僅僅代表他自己，而是相當(dāng)一批企業(yè)的縮影。巨人集團雖未破產(chǎn)但已名存實亡。 在外界看來 ，此時的巨人依然是風(fēng)采依舊， 1995 年，巨人推出 12 種保健品，投放廣告 1 個億。 1993 年底，由于國際電腦公司的進入，中國的電腦業(yè)逐漸步入低谷，巨人集團也受到?jīng)_擊。可以說，成功本身就是危機，而且是對人各方面的考驗。謹慎和保守其實是應(yīng)對危機的一種有效反應(yīng)，保守是長壽的秘訣。別人是打不倒你的，只會自己打倒自己?！? 這句話如果用在危機的意識方面，也是言之切切。其實，任何人都不應(yīng)該有“下不為例”的僥幸心理和“見好就收”的投機心理。所以，盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇卻已經(jīng)無法避免了。禍患常積于忽微啊！ 史書載：后唐時期，有個名叫馮道的人奉命出使中山，路途經(jīng)過險地時，他惟恐馬失前蹄，墜入山澗，時時小心翼翼，不敢放松韁繩，因 此化險為夷。但是通用公司卻巧妙地利用這一事件促進營銷，手法老辣，決策果斷，不僅走出災(zāi)難的包圍圈，而且還創(chuàng)造了市場上的奇跡，更為美國走出世紀浩劫裝上了強大的引擎。 通過縝密思考和討論，通用美國總裁批準了主題為“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動起來（ KEEP AMERICA ROLLING）”的促銷方案：方案的核心是對通用的所有車型實施貸款購車零利息。通用汽車在 9一方面，危機在不同程度上會導(dǎo)致產(chǎn)品銷售額下降、產(chǎn)品市場份額減少，甚至企業(yè)虧損、倒閉、破產(chǎn)等不良后果；另一方面，危機中同樣存在可被企業(yè)借勢的有利因素，只要善于利用危機，企業(yè)有可能借機提升企業(yè)和品牌的形象，鞏固并重塑市場信心與信譽，穩(wěn)固并延伸客戶群，從而在危機的邊 緣贏得勝利。 第 4 節(jié) 眼光 的長短決定你前進的距離 一只公雞在荒蕪的田野里尋找食物。 防御危機的偷襲需要我們精心的準備。直到 1998 年 4月中旬，國家技術(shù)監(jiān)督局正式公布針對汾酒、竹葉青酒的產(chǎn)品質(zhì)量專項調(diào)查結(jié)果，才為其洗卻了不白之冤，但汾酒徹底恢復(fù)元氣還是花費很長一段時間。 危機上的防守就是我們常說的危機預(yù)防，像足球比賽中對方的進攻一樣，我們常常會受到來自“危機”的偷襲，如果事前沒有充分的防御措施，它們一旦偷襲成功，我們便會遭受 巨大的損失。 如果嚴格的談?wù)撨M攻，希臘絕對算不上很強，至少比進入四強的其他隊伍都要弱。這樣，我們會在已經(jīng)開始走下坡路的時候還陶醉于以往的一點點成績，當(dāng)危機臨頭時已喪失了對抗風(fēng)險的能力。他認為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動力。 道理雖然這么說，但在現(xiàn)實生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲劇依舊在不斷上演，而且還有逐步加劇的可能。當(dāng)時，在底特律的汽車制造商眼中，買外國車的只不過是一些愛表現(xiàn)的名校大學(xué)生而已。在后面的章節(jié)中，我們會用大量的事例來說明這個道理。例如，日本精工商社即使在自己領(lǐng) 先的情況下也不放松研究對手。美國的古德基金會也曾大聲疾呼：“美國是敢做敢為地去占領(lǐng)新技術(shù)革命前沿，還是心甘情愿地維持舊有陣地而眼看日本人表演、歐洲人復(fù)興？現(xiàn)在是該做出回答的時候了。” 不僅是華為，任何一個有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者都會把危機感作為生存的第一意識。 難道是任 正非說錯了嗎？ 如果站在今天這個風(fēng)云變化的時代，我們看一看身邊的世界，也許，無論是政府、企業(yè)和個人都有和任正非一樣的感覺。 ?? 在本書的一開始，我們就讓讀者看到這些由成功人士說出的令人觸目驚心的名言，是想告訴人們一個嚴峻的事實：危機無處不在，無法應(yīng)對危機的組織和個人，是不成熟的，也是很難生存的?！边@是三株 總裁吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后最想說的 3 句話。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。” “我想把三株的體會、經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對危機管理的重視。 危機管理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對系統(tǒng)的理論體系。中國政府不缺少具有雄韜偉略的人才，也不缺少詳細周全的管理制度，但是卻缺少深入 民眾的危機意識、切實可行的危機管理系統(tǒng)和對制度不折不扣的執(zhí)行。 自上個世紀八九十 年代開始，伴隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟體制的建立與完善，我國在各個方面都取到了快速的發(fā)展，并且在世界各國中脫穎而出，這是一個不爭的事實。可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個人對危機管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會。 高會長精辟透徹的分析、通俗易懂的語言和獨特的見解使同學(xué)們深受啟發(fā)，博得了同學(xué)們熱烈的掌聲。 12月 28日晚，中國行政管理學(xué)會副會長兼秘書長高小平博士來到北京化工大學(xué)，在主教樓多媒體教室舉辦了一場題為“公共危機管理理論與實踐”的講座。他指出在危機前有明確的經(jīng)營理念的公司往往對危機問題處理得最好；第五階段 是危機的解決。危機管理也成為當(dāng)今管理發(fā)展的一個更成熟的趨向。 危機管理與風(fēng)險 控制 培訓(xùn) 危機管理與風(fēng)險管理培訓(xùn)講師：譚小琥 譚小琥老師 老師介紹： 品牌策略營銷專家 清華大學(xué)特邀講師 世界華人 500 強講師 中國金牌管理咨詢師 國際注冊企業(yè)教練（ RCC） 中國式沙盤模擬培訓(xùn)第一人 授課風(fēng)格： 演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。危機管理中的危機主要包括信息危機、價格危機、信譽危機、產(chǎn)品危機、財務(wù)危機、資產(chǎn)危機、人才危機等。這個階段速度是關(guān)鍵；第六階段是從危機中獲得 ,要從危機中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。北京化工大學(xué)文法學(xué)院院長甫玉龍、宣傳部副部長馮婕以及行政管理系全體師生參加了此次講座。最后，文法學(xué)院院長甫玉龍老師代表全體師生向高會長致謝，并高度評價高會長這場具有高