【正文】 業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報(bào)。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。 1. 現(xiàn)實(shí)資源。 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達(dá)到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。 結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對(duì)“三個(gè)競爭力”的提高。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤回報(bào)。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖43。 表41就展示了顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比后，二者間的異同。通過對(duì)國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。 此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè)“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公司中近50名中高層管理人員。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。 天時(shí)。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。 一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)4. 有具體的時(shí)間限制房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強(qiáng)。 需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。 一個(gè)企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強(qiáng)弱。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。相應(yīng)地，一個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問題，并且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖46。它指出了員工集體努力的重點(diǎn)和方向。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個(gè)方面制定。 3. 具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實(shí)施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目在實(shí)施階段，主要的工作是強(qiáng)化公司高層對(duì)新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場競爭力。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團(tuán)始終缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位。 湘輝科技無疑是一個(gè)幸運(yùn)兒。在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，顧問團(tuán)隊(duì)綜合評(píng)估了此方案下湘輝科技未來的財(cái)務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對(duì)該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略提出了建議。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè)結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。顧問團(tuán)隊(duì)組織了多次相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團(tuán)打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點(diǎn)，造成招商引資至今不夠活躍。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠(yuǎn)程導(dǎo)彈，鎖定目標(biāo)，精確制導(dǎo)。最重要的，是顧問團(tuán)隊(duì)從制度上對(duì)招商引資的方案和配套的管理措施進(jìn)行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動(dòng)員。顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。 數(shù)據(jù)分析過程 下面我們再從動(dòng)態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖41圖413。 結(jié)論與分析同時(shí)，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對(duì)較小，發(fā)展的空間就大，前進(jìn)的速度相對(duì)較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運(yùn)營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機(jī)組合。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過程。咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學(xué)的領(lǐng)航者、實(shí)踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。德魯克和營銷學(xué)之父菲利普于是，會(huì)計(jì)師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。IT咨詢從變革到顛覆咨詢業(yè)說到底是一種服務(wù)產(chǎn)業(yè)。但是，在20世紀(jì)末人們發(fā)現(xiàn)：未來的企業(yè)要么是全球化的企業(yè)，要么就成為一個(gè)正在消失的企業(yè)。調(diào)整后，基本上是以行業(yè)劃分為主，專業(yè)分工為次。另外，雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)似乎也不對(duì)等。比如咨詢公司與客戶簽訂合同承諾所做的項(xiàng)目能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生具體的效果。按照合同規(guī)定，如果客戶所保留的職位越少，咨詢公司的獎(jiǎng)金就越多；而客戶保留的職位越多，咨詢公司的收入就越少，甚至?xí)獾搅P款。不過，追求為客戶提供可見的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為咨詢業(yè)發(fā)展的一個(gè)明顯趨勢。表12是根據(jù)1998年的新華信管理咨詢公司的培訓(xùn)教材整理出來的，可以想象，這是他們碰了多少次壁之后總結(jié)出來的。先從品牌角度看。哪里知道沒多久，人們又覺得咨詢公司收費(fèi)實(shí)在是高得沒譜，這得是多么有能耐的醫(yī)生才能開出的價(jià)碼呀？還不得是個(gè)能起死回生的華佗再世？于是，一兩個(gè)沒能達(dá)到立竿見影、甚至“服藥”（咨詢實(shí)施）后短時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)“不良反應(yīng)”的客戶，點(diǎn)燃了另一場關(guān)于管理咨詢無用論的大辯論。咨詢也存在類似的區(qū)分，見表13。不過現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生開方、病人抓藥，病人很聽話，完全按照醫(yī)生說的辦，所以治不治得好，責(zé)任八成在醫(yī)生身上；而管理咨詢卻不是：咨詢顧問絞盡腦汁開出了藥方，客戶也許根本就沒去抓藥！顧問醫(yī)生白忙活還落埋怨，客戶病人白花錢還不樂意！——這和自掘墳?zāi)褂惺裁磪^(qū)別？策劃也好，醫(yī)生也罷，都是旁人對(duì)咨詢的認(rèn)識(shí)。企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)咨詢要落地，認(rèn)為負(fù)責(zé)任的咨詢公司應(yīng)該幫助客戶將他們的咨詢方案在企業(yè)中實(shí)施，以從實(shí)踐中檢驗(yàn)咨詢的效用，這話在理。有的外資咨詢公司甚至喊出了“咨詢就是實(shí)施，戰(zhàn)略就是實(shí)施”的口號(hào)。因?yàn)橄鄬?duì)于國外企業(yè)，本土客戶除了在實(shí)施過程中的主體意識(shí)不足這一低層次問題之外（意識(shí)不足是可以通過溝通來解決的），戰(zhàn)略實(shí)施能力的缺失才是關(guān)鍵的硬傷。”趙民也很無奈，“這讓咨詢公司也沒辦法。當(dāng)年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在業(yè)務(wù)流程重組（ERP）項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)上講，項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”。漫話咨詢：咨詢其實(shí)很有用就在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前八天，美國民間咨詢公司蘭德公司通過秘密渠道告知美國對(duì)華政策研究室，他們投入了大量人力和資金研究了一個(gè)課題：“如果美國出兵韓國，中國的態(tài)度將會(huì)怎樣？”而且第一個(gè)研究成果已經(jīng)出來了，雖然結(jié)論只有一句話，卻索價(jià)500萬美元。菲吉。菲吉公司的興衰變成了一個(gè)經(jīng)典的案例：即高價(jià)咨詢并不能產(chǎn)生高回報(bào)，甚至使企業(yè)變得更糟。面對(duì)不論國際還是本土對(duì)咨詢效用的各種質(zhì)疑，或許老黑的這句話是個(gè)干脆利落的答案。信息咨詢業(yè)務(wù)一般是按項(xiàng)目定價(jià)收費(fèi)。同時(shí)，二者又互相影響：定制的結(jié)果導(dǎo)致客戶企業(yè)的個(gè)性決定了咨詢服務(wù)的個(gè)性，由于不同企業(yè)之間的差異越來越大，這種個(gè)性化的解決方案中可以復(fù)制到其他客戶身上的內(nèi)容就越來越少，所以創(chuàng)新就是必然的要求。當(dāng)兩個(gè)咨詢內(nèi)容大致相同的時(shí)候，可重復(fù)性就越高，咨詢公司的成本就越低，利潤自然就越高。這樣看來，咨詢費(fèi)高居不下也在常理之中。所以，從90年代初至今，咨詢業(yè)因?yàn)樽稍児緮?shù)目劇增而迅速膨脹。世界——為什么創(chuàng)始人去世了公司也就關(guān)張了？筆者不得而知，個(gè)人猜測可能是因?yàn)闆]有找到理想的第二代接班人吧，或許剛剛起步的管理咨詢業(yè)也只能夠停留在個(gè)人智力和獨(dú)門經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上。不過，筆者個(gè)人對(duì)上面這個(gè)故事說明的道理卻并不以為然。他在其著名的《前出師表》中竟一語道破咨詢的作用：“國家事務(wù)，無論大小，均應(yīng)先予咨詢，然后實(shí)施，據(jù)此免于失誤和失策。尋找咨詢的中國“結(jié)”談及美國特殊的文化對(duì)咨詢產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的積極有力的推動(dòng)作用，有人曾經(jīng)講了這么一個(gè)故事：1848年去世的約翰泰勒就是一位偉大的咨詢行業(yè)的開拓者。筆者認(rèn)為，美國精神的精髓是創(chuàng)新，這和其歷史太短也直接相關(guān)，它和別的國家比起來，實(shí)在是太“嫩”了，根本沒有什么可以從祖宗那里繼承的，那就干脆從零開始吧。咨詢產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和繁榮，也有它背后的因由，我們稱之為土壤。 第一章 漫話咨詢咨詢業(yè)內(nèi)常用顧問利用率和顧問收益率兩個(gè)指標(biāo)來考核咨詢公司能否繼續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。其實(shí)，咨詢業(yè)是入“行”容易，入段“難”。這類以拳頭形態(tài)打拼的個(gè)體咨詢業(yè)者把公章、合同和發(fā)票裝在皮包里，把公司夾在胳肢窩里，提供著江湖游醫(yī)般的吉普賽式咨詢。于是乎，這又成了咨詢公司價(jià)格昂貴的另一個(gè)合理的理由。咨詢業(yè)也不例外，總有人試圖把咨詢師工具箱里的寶貝全都抖落出來，實(shí)現(xiàn)咨詢工具的規(guī)模化生產(chǎn)、大面積復(fù)制和推廣。 但是這樣的報(bào)告顯然不是客戶所需要的。收費(fèi)為1200萬元人民幣，歷時(shí)四個(gè)月。由于企業(yè)發(fā)展一般以五年為周期進(jìn)入新的戰(zhàn)略階段，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代縮短至三年左右，因此，企業(yè)一般三到五年聘請一次以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)見長的公司，為其戰(zhàn)略調(diào)整提供咨詢，并輔助決策。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析等服務(wù)，同時(shí)也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)是，咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項(xiàng)目組，對(duì)企業(yè)管理的某些層面實(shí)施管理改造，或進(jìn)行全面改造。為實(shí)現(xiàn)其“世界一流”企業(yè)的理想，在1989年到1994年這五年時(shí)間里，菲吉不惜掏出7500萬美元給一些最負(fù)盛名的管理咨詢公司，他雇傭了太多的顧問，以至于公司的停車場車滿為患。但是，在這一句話結(jié)論后附有長達(dá)600頁的分析報(bào)告，詳盡地分析了中國的國情，以充分的證據(jù)表明中國不會(huì)坐視朝鮮的危機(jī)而不救，必將出兵并置美軍于進(jìn)退兩難的境地。提及咨詢的作用，有兩個(gè)真實(shí)的故事總免不了要老生常談：咨詢=教師但咨詢公司也必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)無法獨(dú)自在企業(yè)內(nèi)部推行改革的客戶，其發(fā)展前景究竟如何，要打一個(gè)大大的問號(hào)。還有一種死在定位上的咨詢公司，就更慘了！說它慘，是因?yàn)樗赖幂p如鴻毛，沒準(zhǔn)兒某一天就莫名其妙地蒸發(fā)了。通常情況下，中國咨詢公司用是否成為“回頭客”來衡量客戶對(duì)咨詢是否滿意。所以說，咨詢的成功是雙方的成功，失敗是雙方的失敗。麥肯錫用生命換來的。再后來，人們把咨詢顧問比喻成了保健醫(yī)生，總算又給咨詢松了一綁，也給了客戶一個(gè)臺(tái)階。一個(gè)靠一時(shí)的靈感，偶然的發(fā)明；一個(gè)是理論、經(jīng)驗(yàn)的積淀，團(tuán)體的智慧。咨詢以專業(yè)性、科學(xué)性為依托，因此正規(guī)的咨詢公司對(duì)從業(yè)人員的門檻設(shè)置普遍較高，多以商學(xué)院MBA為主，輔以各專業(yè)領(lǐng)域的高材生。比如聞名遐邇的咨詢業(yè)大佬麥肯錫公司，我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創(chuàng)始人叫做麥肯錫外，其他關(guān)于個(gè)人的信息幾乎一無所知。咨詢和策劃差別太大了！說這話的人是新華信管理顧問公司董事長趙民。廣告業(yè)在大學(xué)能找得到廣告系，咨詢業(yè)也有時(shí)下熱門的商學(xué)院相對(duì)應(yīng)。后人把當(dāng)時(shí)的中國咨詢業(yè)概括為“點(diǎn)、騙、劣、炒、吹、亂”，但在當(dāng)時(shí)，為了能拿到客戶，有些心里明白的咨詢公司也樂于讓人們這么誤會(huì)。都是“身份不明”惹的禍這種組織結(jié)構(gòu)有三個(gè)體系：即區(qū)域行政體系（如歐、美、亞國家地區(qū)等）；行業(yè)／產(chǎn)業(yè)體系（如交通、運(yùn)輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心／專業(yè)體系（如企業(yè)管理、會(huì)計(jì)、審計(jì)、技術(shù)、戰(zhàn)略等）。咨詢公司組織結(jié)構(gòu)跟著變《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》