【正文】 你，你已進(jìn)入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開(kāi)始創(chuàng)業(yè)都不晚。而中國(guó)正處于“空間”大于“時(shí)間”，“規(guī)?！贝笥凇皟r(jià)值”的時(shí)代，所以火鍋連鎖出巨頭也就不奇怪了。能做到選對(duì)路、選對(duì)盤(pán)、裝好盤(pán)，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬(wàn)億市場(chǎng)中盡情掘金了。一些比較餐飲企業(yè)之所以能夠獲得成功，除了產(chǎn)品力很強(qiáng)以外，品牌力可謂是其中的關(guān)鍵。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的企業(yè)有很多，特別是一些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。但從品牌發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，自營(yíng)模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，連鎖經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑具備更大的優(yōu)勢(shì)。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門(mén)，人聲鼎沸，大大提升了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)額。趨勢(shì)八：特色化更吸引消費(fèi)者有特色，就更有吸引力。正是基于這樣的發(fā)展趨勢(shì)，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務(wù)套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務(wù)套餐。“導(dǎo)吃顧問(wèn)”簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是專(zhuān)門(mén)為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過(guò)到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務(wù)的餐廳來(lái)創(chuàng)新、改進(jìn)菜品的一種職業(yè)。如今，以麥當(dāng)勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級(jí)市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。而事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)也正是這些洋餐飲全球版圖內(nèi)貢獻(xiàn)最為豐厚的地區(qū)之一。這一切都是基于中國(guó)餐飲市場(chǎng)消費(fèi)龐大的需求。1995年，味千（中國(guó)）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國(guó)總代理權(quán)。1992年 在中國(guó)北京開(kāi)設(shè)吉野家，首次進(jìn)入中國(guó)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，目前在國(guó)內(nèi)的門(mén)店數(shù)量達(dá)到了近200家。但無(wú)論是從本土餐飲還是國(guó)際餐飲來(lái)看，目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還呈現(xiàn)出一種散點(diǎn)狀競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為什么呢？因?yàn)橹袊?guó)餐飲市場(chǎng)實(shí)在是太大了。滲透二三線(xiàn)市場(chǎng)對(duì)于要將中國(guó)變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿(mǎn)足于在一線(xiàn)城市的布局。從一定程度上來(lái)說(shuō)，“狼來(lái)了”對(duì)本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對(duì)于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得真正的優(yōu)勢(shì)。顯然這兩個(gè)西式快餐巨頭都在積極博取中國(guó)這個(gè)消費(fèi)人口巨大的東方大國(guó)的好感，它們?cè)谀阕肺亿s中展現(xiàn)全新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。直到1939 年，一個(gè)壓力鍋的展覽會(huì)讓他“靈光一現(xiàn)”，通過(guò)壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實(shí)驗(yàn)，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨(dú)特的炸雞方法，可以解決炸雞時(shí)間長(zhǎng)的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來(lái)的炸雞據(jù)說(shuō)也是上校所品嘗過(guò)的最美味的炸雞。麥當(dāng)勞與兄弟邁克amp。經(jīng)過(guò)一番努力，甚至可以說(shuō)是費(fèi)了很大的心機(jī)，克羅克終于進(jìn)入了麥當(dāng)勞內(nèi)部，如愿成為了麥當(dāng)勞的一個(gè)員工，并提出要管理麥當(dāng)勞的加盟業(yè)務(wù)，過(guò)了一段時(shí)間以后，麥當(dāng)勞兄弟終于答應(yīng)克羅克全權(quán)管理、出售麥當(dāng)勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過(guò)克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。完美的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境認(rèn)識(shí)不全面、不透徹，市場(chǎng)定位模糊。第三重門(mén)：重視品牌塑造葉茂中營(yíng)銷(xiāo)策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。很多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)研可有可無(wú)。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)者、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可想而知，這種簡(jiǎn)單跟隨的經(jīng)營(yíng)最終結(jié)局將是被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局。價(jià)格制定應(yīng)該以市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價(jià)格。如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問(wèn)題。因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場(chǎng)餐飲的大戰(zhàn)中去。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，品牌無(wú)法獲得持續(xù)良性發(fā)展。與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點(diǎn)是東方既白的就餐方式與出品速度。這種看法當(dāng)然是正確的，中國(guó)人延續(xù)千年的消費(fèi)習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場(chǎng)容量也毋庸置疑。國(guó)內(nèi)西式快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度在日益加劇在中國(guó)，西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度。而到2007年，東方既白在上海的門(mén)店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了10家。先來(lái)看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學(xué)習(xí)的地方。從這里看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配菜并不是東方既白測(cè)試的重點(diǎn)。因此對(duì)于“品質(zhì)和口味”問(wèn)題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究得出更客觀(guān)的結(jié)論，而不是憑借主觀(guān)的臆斷。當(dāng)有兩個(gè)或以上品牌對(duì)消費(fèi)需求互相優(yōu)化，就會(huì)刺激品類(lèi)快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類(lèi)互動(dòng)擴(kuò)張的階段。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海有近1000萬(wàn)的上班族，對(duì)快餐的需求量很大。 由于餛飩利潤(rùn)空間看起來(lái)比較小，“油水”不多，所以也并沒(méi)有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？ 我們可以看到，與吉祥餛飩有點(diǎn)類(lèi)似的喜年來(lái)豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣(mài)為主。因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類(lèi)局限，在堅(jiān)持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價(jià)值高的單品，實(shí)行套餐化，提升營(yíng)業(yè)額、提升單店盈利能力。 吉祥餛飩面對(duì)的主要消費(fèi)群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對(duì)高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀(guān)，則無(wú)法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營(yíng)是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。 快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。 胡潤(rùn)認(rèn)為：“在未來(lái)的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會(huì)產(chǎn)生更多的富豪。此時(shí)四川航空公司只有兩個(gè)人有私家車(chē)，一個(gè)是公司總經(jīng)理藍(lán)新國(guó)，一個(gè)就是公司新人譚長(zhǎng)安。面對(duì)闌珊燈火下的攢動(dòng)人群，十多年來(lái)譚魚(yú)頭品牌的成長(zhǎng)片段，在譚魚(yú)頭董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安的腦海中一一回放……【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對(duì)越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長(zhǎng)安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時(shí)開(kāi)始，譚長(zhǎng)安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。 餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等?；疱佭B鎖的代表有：四川的譚魚(yú)頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。如我們對(duì)吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來(lái)賣(mài)餛飩，比如實(shí)現(xiàn)套餐化？ 從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實(shí)我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。 否則，吉祥餛飩將難免不會(huì)陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門(mén)店形象、加盟管理、連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。 那么，對(duì)于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題就在于提升單品價(jià)值，走“小店、高價(jià)值”之路。 選擇小面積門(mén)店這一點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。 連鎖經(jīng)營(yíng)模式：而在當(dāng)時(shí)，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，吉祥餛飩抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，避免了“紅?！备?jìng)爭(zhēng)。 吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢(qián)多了，同時(shí)，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢(shì)之下，吉祥餛飩順勢(shì)而為。 “吉祥”餛飩是上海希望餐飲集團(tuán)下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開(kāi)張。本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問(wèn)題。無(wú)論是在品牌的做法上，渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴(yán)格按照QSC的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者需求出發(fā)…… 這樣才是一個(gè)百年品牌的開(kāi)始。東方既白通過(guò)廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出“美味”信息。東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對(duì)它還不是十分的重視，至少?zèng)]有感覺(jué)到東方既白所帶來(lái)的壓力。從本質(zhì)上來(lái)講，消費(fèi)者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因?yàn)椤爸惺娇觳汀辈煌潭榷加兄鵂I(yíng)養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴(kuò)張全國(guó)的兇悍與野心。……中式快餐才是最大的蛋糕中式快餐市場(chǎng)巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識(shí)到這塊巨大的蛋糕，同時(shí)中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒(méi)有一個(gè)品牌可以成為霸主，存在很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。西式快餐的危機(jī)一般看來(lái)，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場(chǎng)占據(jù)著絕對(duì)壟斷地位，似乎沒(méi)有什么可以對(duì)它們的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅，但在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機(jī)”。試運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)選在了上海東北郊的大華社區(qū)。第十重門(mén)： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺對(duì)于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無(wú)疑是最為核心的要素。主要表現(xiàn)在：流動(dòng)性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對(duì)不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性比較大，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。成功的餐飲品牌，都是基于對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)、價(jià)格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略。因此，要讓營(yíng)銷(xiāo)手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個(gè)性化需求出發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)手段也要隨之更為豐富、實(shí)效。我們說(shuō)豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然重要，但當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)來(lái)“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門(mén)店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價(jià)值、形象、個(gè)性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢(qián)”傳統(tǒng)觀(guān)念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢(shì)。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往由于對(duì)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。第四章：營(yíng)銷(xiāo)透視，餐飲品牌的“成長(zhǎng)百味” 中國(guó)餐飲品牌的“十重門(mén)”葉茂中營(yíng)銷(xiāo)策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會(huì)資源、對(duì)市場(chǎng)的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營(yíng)銷(xiāo)手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要工具。而后來(lái)影響麥當(dāng)勞的一大關(guān)鍵人物，號(hào)稱(chēng)“麥當(dāng)勞之父”的克羅克當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)銷(xiāo)售員，賣(mài)的是專(zhuān)供餐飲店的奶昔機(jī)。目前，百勝（全球）餐飲集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。其實(shí)，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營(yíng)餐廳，而是經(jīng)營(yíng)一家加油站。與中餐相比較，洋快餐對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透速度更快，觸角更長(zhǎng)，遍布全國(guó)各地，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。洋餐業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展非常迅速，很偏遠(yuǎn)的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。在這一點(diǎn)上，肯德基可謂做的很是高明?？鞓?lè)蜂在中國(guó)最為引人注目的大概就是收購(gòu)行動(dòng)了。我們?cè)賮?lái)看看另一來(lái)自日本的品牌：吉野家。雖然國(guó)際餐飲在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國(guó)際餐飲在中國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)看，有幾大品牌在國(guó)內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來(lái)說(shuō)，國(guó)際餐飲在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)就是這幾股力量的博弈。如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會(huì)發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)格、各種類(lèi)型的餐廳、酒店會(huì)呈現(xiàn)在我們的面前。據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)洋餐專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)有近2萬(wàn)多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。隨著“網(wǎng)民“數(shù)量的大幅度增加，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的重要性也將日趨顯現(xiàn)。趨勢(shì)十：口碑營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等手段將被廣泛應(yīng)用餐飲營(yíng)銷(xiāo)手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征。而除了產(chǎn)品特色以外，經(jīng)營(yíng)特色的優(yōu)勢(shì)也在餐飲行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起到很大的作用，有體現(xiàn)品位特色的、有體現(xiàn)時(shí)尚特色的、有體現(xiàn)文化特色的、有體現(xiàn)浪漫、小資特色的，等等?？梢哉f(shuō)，洋餐飲的進(jìn)入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營(yíng)上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。因此，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，在核心功能保持的情況下，需要進(jìn)一步提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，從賣(mài)產(chǎn)品擴(kuò)展到賣(mài)服務(wù)，從而提高品牌附加值。如果運(yùn)作得當(dāng)，通過(guò)連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國(guó)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國(guó)性品牌的飛躍，占領(lǐng)全國(guó)性市場(chǎng)。而在我國(guó)，隨著生活節(jié)奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對(duì)快餐的需求量在日趨增大，快餐行業(yè)具有十分廣闊的市場(chǎng)空間，對(duì)眾多快餐企業(yè)而言，是一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)餐飲業(yè)在經(jīng)營(yíng)特色化、業(yè)態(tài)多元化等方面的特點(diǎn)將體現(xiàn)更加明顯。彼得第二、你選哪個(gè)盤(pán)子你選哪個(gè)盤(pán)子，一開(kāi)始就決定你日后成就的可能性。 可見(jiàn)金融風(fēng)波絲毫沒(méi)有影響中國(guó)人胃口，食物可以幫助人們分解壓力，人們一邊憂(yōu)心忡忡，一邊更加善待自己的“胃口”。 地殼劇烈運(yùn)動(dòng)，地面不可能靜止，巖漿加速，火山注定噴發(fā)。 ●社會(huì)分工日益明確，女人不是回到家庭，而是走向職場(chǎng)。 ●社交應(yīng)酬越來(lái)越多。 可見(jiàn)，龐大外來(lái)人口帶來(lái)的早餐、中餐之快餐業(yè)務(wù)，正餐之各菜系業(yè)務(wù)已成為推動(dòng)中國(guó)餐飲的重要力量。早餐、中餐如此，周末“改善生活”也多是約幾個(gè)老鄉(xiāng)到家鄉(xiāng)餐館“搓一頓”。這就意味著起碼10年內(nèi)他們都是我們常說(shuō)的“外來(lái)人口”！而同時(shí)城市與城市之間人口流動(dòng)也大大加劇。 以美國(guó)為例，美國(guó)人均GDP已超過(guò)40000美元，它的餐飲業(yè)還能保持高速增長(zhǎng)：2004餐飲業(yè)產(chǎn)值比 1995年增長(zhǎng)了77%，到2010年，這個(gè)產(chǎn)值還能再翻一番。 因此3500美元與2170美元的區(qū)別，不僅是前者比后者增長(zhǎng)了60