金海馬振興與發(fā)展規(guī)劃-終稿-文庫吧在線文庫
【正文】 大型家居連鎖企業(yè)，其以新穎時尚的獨特設計，自產自銷的經營方式和物流服務全方位配置的成熟運作，引領風潮，穩(wěn)步擴張。四、我們的優(yōu)勢和劣勢要實現(xiàn)重新崛起，首先我們必須客觀分析金海馬深層次的問題和其潛在的競爭優(yōu)勢。我們在難的時候奮進，卻在更難的時候松懈，久違了我們一直引以為傲的香江精神。③資源優(yōu)勢。目前，全國還沒有真正意義上的家居連鎖企業(yè)，仍然處在“諸侯割據混戰(zhàn)”的無序競爭層面。金海馬家居廣場：開店250家，店面面積24萬㎡，2萬㎡以下的做專業(yè)家居廣場，2萬以上規(guī)模的經營以“家居為主，建材為輔”；合計面積約700萬㎡。七、戰(zhàn)略實施步驟：自2009—2015年規(guī)劃期間，戰(zhàn)略實施分三步走：第一階段2年（2009年——2010年）。供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟是招商經營模式的核心，也是我們目前的薄弱環(huán)節(jié)。要科學制定連鎖經營各個系統(tǒng)的程序和流程，實現(xiàn)各項工作的標準化、精細化和規(guī)范化。企業(yè)文化保障。這充分體現(xiàn)出決策層前瞻性的戰(zhàn)略意識、恢宏龐大的器局和逆勢而上的魄力，這正是金海馬信心與力量之所在。創(chuàng)辦、運營全國最具規(guī)模的連鎖經營企業(yè)，除了我們自身的努力，與政府和社會各方面密切相關。財務資金保障。門店硬件改造要狠抓，裝修改造要定位準確，統(tǒng)一裝修風格，統(tǒng)一硬件標準。八、戰(zhàn)略發(fā)展措施為保證金海馬招商事業(yè)部連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略的實施，事業(yè)部要相應做出深刻的調整，以配合中心工作的推進：組織架構保障。③重點招商3100家。實行新的商業(yè)模式。無數(shù)經驗證明，逢低進入往往是成功的先導。金海馬目前擁有的39家門店，近70萬平方米，以及與這些硬件融為一體的能打硬仗的管理隊伍和正反兩方面的管理經驗，這些都是進行大規(guī)模連鎖擴張的必備基礎。初期倉儲式的經營模式代表了當時先進的生產力，較好滿足了大眾價廉實惠的要求；但隨著競爭的激烈和消費水平的提高，我們沒有適時向更先進的經營模式轉變，幾與機會錯過。與紅星完全的招商優(yōu)勢、宜家完全的產品優(yōu)勢和中小規(guī)模靈活的稅收優(yōu)勢相比較，我們尚未確立自己明確的經營特點和優(yōu)勢，產品定位和經營方式幾經變換，處于游離狀態(tài)，逐漸脫離主流趨勢走向邊緣化。然而其前期大規(guī)模投入的成本負擔、沒有自產自營商品導致的盈利能力單一化等弱點，使其經營不穩(wěn)后續(xù)乏力。前十年是蓬勃發(fā)展的快速成長期。而金融危機導致的大量外銷家具回流，進一步加劇了市場的激烈競爭，大批中小家居生產流通企業(yè)已舉步維艱?？v觀十幾年的發(fā)展歷程，金海馬輝煌過、迷茫過，雖處危機之境，卻迎來振興發(fā)展的歷史機遇,而制定一個宏大可行的總體規(guī)劃，則是走向
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