【正文】 現(xiàn)有企業(yè)文化狀況。共訪談員工 50 余名，涉及部門單位既包括集團(tuán)總部、貿(mào)易公司，又包括工控行政本部、物流本部、財(cái)務(wù)本部、市場本部以及華綸、利恒兩企業(yè)；涉及員工上至梁健、林熹、蔡適期、俞國泰等企業(yè)高層管理人 員，陳濤平、陳劍平、劉伯渠等企業(yè)中層管理人員，下至李云峰、葉平省等基層管理人員和普通員工，并且在員工選擇方面考慮到了新從社會招聘的員工、從購并企業(yè)留下的員工以及不同文化層次員工所占的訪談比例。 結(jié)論 ：與集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)相比，其處于一般水平的企業(yè)文化現(xiàn)狀顯然不足以保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 結(jié)論 ： —— 企業(yè)價(jià)值觀尚處于混沌狀態(tài)，成員企業(yè)與集團(tuán)總部之間還存在一定的價(jià)值差異。并且本企業(yè)的高管從創(chuàng)業(yè)初開始就一手打天下，取得了驕人的成績，因此，在潛意識里有著較強(qiáng)的“創(chuàng)業(yè)成就感”和“自豪感”，看重自己一手積累的經(jīng)驗(yàn)，對其他企業(yè)的一些好的管理措施（特別是國有企業(yè)）有著一定的挑剔感和排斥感。但鑒于企業(yè)當(dāng)前的體制與管理思想，他們作用的發(fā)揮受到一定限制，再加上作為管理的具體操作執(zhí)行者，他們對企業(yè)運(yùn)行中的問題感受更為直接和深刻，所以，在這一群體中對企業(yè)管理的規(guī)范化，對一定程度的放權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)中信任感的培養(yǎng)等的呼吁聲最高。 結(jié)論 ： 鑒于本企業(yè)的“民營經(jīng)濟(jì)”特性，員工的工作自覺性可以保證。 結(jié)論 ： —— 雖然員工對本企業(yè)的外顯文化因素感知率有高有 低，但從員工實(shí)際填寫 的內(nèi)容和我們訪談的情況來看，員工對這些因素的實(shí)際感知率是很低的。同時(shí)，華綸的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)意識較強(qiáng)，工作作風(fēng)好，對于華綸當(dāng)前的穩(wěn)定起到很大的作用；而利恒則缺 少一個(gè)軸心，基層管理易受中層輿論左右。高層管理者抱怨 “什么都要簽，什么都要管 ”，而中層管理者則抱怨 “審批程序太過繁雜，影響工作效率，耽誤工作時(shí)機(jī) ……” ，甚至有人認(rèn)為這是對下級的不信任，因此也不愿為企業(yè)多考慮，認(rèn)為僅憑良心將份內(nèi)的事情做好即可。 結(jié)論 ： 一時(shí)的有效和成功并不能代表永遠(yuǎn)的有效和成功。 —— 管理規(guī)范化必須首先從高管做起。 ▲ 完善績效考核制度。大部分員工呼吁舉行一些員工活動(dòng)來調(diào)劑工作氛圍 —— 67%以上的員工認(rèn)為這是加強(qiáng)員工溝通的主要形式。 而就基層員工而言，較為看重實(shí)處，對企業(yè)文化的認(rèn)識普遍集中在認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好工會工作，關(guān)心員工，善待員工，給員工提供一些福利措施等等 ——七分工作報(bào)酬三分人際關(guān)懷。 而 公司首席執(zhí)行官們 則 說，企業(yè)文化是他們加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的最重要的工具。 作為一家新興的民營企業(yè)， ***集團(tuán)給員工的印象是一家開放的、大氣的、管理水平較高的發(fā)展中企業(yè)。但對 ***在進(jìn)入正常經(jīng)營軌道后的管理運(yùn)營工作，員工感到制度規(guī)定與設(shè)想的模式同現(xiàn)實(shí)相比，還有一定距離。因此，本企業(yè)雖引進(jìn)西方的扁平化管理模式，但也應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化基礎(chǔ)上的扁 平化管理，正確發(fā)揮中層管理的作用。 ★ 對中層管理者除進(jìn)行可能的薪酬制度改革外，應(yīng)進(jìn)一步明確其績效考核方式與指標(biāo)；同時(shí)對其工作進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，促使其產(chǎn)生工作成就感；提供培訓(xùn)機(jī)會，儲備人才，為中層管理者的再發(fā)展提供空間。 同時(shí)，搞好企業(yè)文化建設(shè)，對給企業(yè)內(nèi)部的員工提供較為寬松的工作環(huán)境，發(fā)揮員工潛力，塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神是一種必然措施；對樹立企業(yè)社會形象，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展（給下游企業(yè)，收購對象等特定對 象來說）無異于是一種良好的宣傳推動(dòng)手段。 因此，要真正推動(dòng)本企業(yè)發(fā)展，首先就必須對企業(yè)高管的思想進(jìn)行轉(zhuǎn)化，促使他們從“創(chuàng)業(yè)期”過度到“謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展”，從真正意義上理解“以人為本”，確立開放、公平、全員發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。應(yīng)當(dāng)說這種策略在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期所起的作用是巨大的，對于本企業(yè)的迅速擴(kuò)張和對收購企業(yè)的成功改造功不可沒。員工在經(jīng)歷企業(yè)被收購，自己在裁員風(fēng)暴中被選擇留下的過程后，心理也由最初的不安全感過度到服從現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)行，但在新企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)營期后，員工潛意識中自己原先對工作的看法與意識又開始產(chǎn)生影響，這就直接造成了當(dāng)前企業(yè)中的諸多矛盾與不協(xié)調(diào)。 當(dāng)前企業(yè)的人力資源政策基本傾向于 “精英政策 ”，無論是在用人、薪酬還是在激勵(lì)方面，都主要側(cè)重高管。而從企業(yè)的實(shí)際情況來看，恰恰是高管的規(guī)范意識較為薄弱，因此，要規(guī)范，首先要從高管做起。 由此，我們認(rèn)為，如何在企業(yè)與員工之間建立橋梁，使他們匯聚在 ***的共同旗幟下，經(jīng)營 “共同事業(yè) ”，對進(jìn)一步推動(dòng) ***事業(yè)來說是一個(gè)關(guān)鍵。 對照 ***集團(tuán)，管理人員的雄心壯志與企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略規(guī)劃看上去非常美妙。 結(jié)論 ： —— 搞企業(yè)文化建設(shè)必須首先讓員工明確什么是企業(yè)文化。這種管理理 念的運(yùn)用在企業(yè)效率達(dá)到一定程度后將可能再難以提高，必須通過發(fā)揮員工的積極性才有可能突破這一瓶頸。 ▲ 考慮到 ***未來的戰(zhàn)略取向及其作為一個(gè)發(fā)展中的民營企業(yè)性質(zhì)，建議建立或完善企業(yè)的管理人員持股制、基層員工升遷制、一線員工勞保權(quán)以及對企業(yè)發(fā)展收益權(quán)等制度，以利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但調(diào)查顯示，員工雖已基本適應(yīng) ***的運(yùn)行情況，但在工作心態(tài)，對企業(yè)感覺方面較為灰暗，急需通過一些精神方面的撫慰加以緩和解決，希望通過感情紐帶來維系員工的忠誠。但就我們的實(shí)際調(diào)查結(jié)果來看， ***本身的制度還存在下述問題：一是制度的不完整性，當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行的許多制度主要是針對現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，制度規(guī)定缺乏系統(tǒng)性；二是制度的規(guī)范性不強(qiáng)，許多制度是以文件或命令的形式運(yùn)行，沒有規(guī)范的制度文本，且朝令夕改事件時(shí)有發(fā)生；三是制度的流于形式，執(zhí)行的制度沒有監(jiān)督機(jī)制和賞罰機(jī)制配合，導(dǎo)致執(zhí)行不力，這一點(diǎn)特別在總部反映較多。這種總部發(fā)展的滯后性將拖累整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。而對于下屬企業(yè)來說，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)層對于整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定起到很大的影響。 企業(yè)環(huán)境狀況分析與評估； （ 1）工作條件與工作設(shè)施評估 調(diào)查顯示 ：在總部工作的員工（無論是集團(tuán)總部還是工控總部）對于工作條件和工作設(shè)施普遍都感到滿意。這些外顯因素包括：企業(yè)現(xiàn)有形象、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)歷史、企 業(yè)標(biāo)志、企業(yè)口號等等。員工對 ***的實(shí)力都較為認(rèn)同，對企業(yè)發(fā)