【正文】 成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。（5）隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。尋求滿意解。只有當(dāng)貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。成長需要。（2）ERG理論認為，當(dāng)較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。激勵理論模型1.社交的需求。挫折下行機制：人際關(guān)系工作的發(fā)展前景Ia當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。對造成巨大損失的予以重罰。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。人才類別與激勵1.挽救性。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿Γ瑢ζ髽I(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。 激勵機制的設(shè)計所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。效率準(zhǔn)則要求在費用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。激勵機制設(shè)計模型如下圖： 激勵機制模型中的三條通路 在激勵機制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。 激勵機制的運行模式 激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。第三，第五，在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉(zhuǎn)換。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動者的勞動。這份較高的工資不僅有報酬的含義，還有積極的激勵作用，即促使勞動者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)水平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。（7）年齡與工齡。（1）生活費用與物價水平。勞動復(fù)雜程度。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。勞動復(fù)雜程度。 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級工資標(biāo)準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動報酬。工資等級之間的級差百分比可按4種方式遞增：（1）累進級差。不規(guī)則級差。（一）這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。重新就業(yè)雇員的定級 重新就業(yè)雇員，仍從事原工種的，經(jīng)考核合格后，承認原工資等級；改變工種的，試用期間一般按高于最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資，例如，我國規(guī)定按照二技工標(biāo)準(zhǔn)付薪，試用期滿后經(jīng)考核重新定級。國家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（一）比較典型的是我國部隊退役人員和軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員，到地方企業(yè)工作時，按照國家的政策，對應(yīng)企業(yè)工資等級確定工資等級。對未有工作經(jīng)歷的新雇員來說，定級順序一般是從所任職務(wù)內(nèi)的最低工資等級起，按照職務(wù)和崗位的變動，工資逐級上升。累退級差。確定工資級差首先要確定工資等級表的“倍數(shù)”，也可稱為“幅度”，即最高工資等級與最低工資等級的比值關(guān)系。責(zé)任程度高者，起點線高；反之，起點線就低。這種變革主要是為了打破等級觀念，獎勵業(yè)績突出的雇員。勞動熟練程度。（5）勞動力的潛在替代物。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊伍，降低企業(yè)成本的作用。 有些工作具有危險性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比較惡劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當(dāng)比在舒適安全的工作環(huán)境中工作的人的工資為高。（2）職務(wù)的高低。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質(zhì)量的評價以及對工作進度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評價，等等。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。第四，這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個通路。分配制度 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運用，可以大大降低激勵機制運行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個人需要。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。他們就會有良好的表現(xiàn)。 個人因素集合 個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。除了經(jīng)濟性誘因之外，組織的認為、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。Ⅳ人才：（2）基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。7.克服有親有疏的人情風(fēng)。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。目標(biāo)激勵通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。保健因素（外在因素）工作成熟感自我實現(xiàn)的需求。生理的需求。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。理性是有限的。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認為對人性的認識要因人而異，人和人不同。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。（5）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計劃都反映上述假設(shè)。 X理論 麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。（4）（2）自我實現(xiàn)的需要。尊重的需要。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。1．對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風(fēng)險抵押制。4.（3）2.（7）③對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。職工要求公司強化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費用與工資開支互動增長。年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。4.（8）（7）（6）③把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。選擇影響職務(wù)工資的因素。（5）產(chǎn)值含量工資制。所得工資=實際工時小時工資率＋獎金系數(shù)超時數(shù)小時工資率其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計酬策略。易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。例如：①（3）1.6.合理的職工報酬應(yīng)達到：（1） 薪資管理一、激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。人力資源管理Human Resource激 勵目 錄第一章 激勵概述 6第一節(jié) 激勵基本概念 6 激勵 6 薪資管理 7 13 14第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 15 需求層次理論 15 X理論 17 Y理論 18 Z理論 18 超Y理論 19 成就需要理論 19 復(fù)雜人假設(shè) 20 經(jīng)濟人假設(shè) 21 決策人假設(shè) 21 社會人假設(shè) 21 ERG理論 22第三節(jié) 激勵機制 24 激勵機制 24 員工激勵機制 25 組織目標(biāo)體系 29 誘導(dǎo)因素集合 30 個人因素集合 31 激勵機制作用性質(zhì) 32 激勵機制的設(shè)計 32 激勵機制模型中的三條通路 33 激勵機制的運行模式 34 激勵機制運行中的信息交流 36第二章 薪酬 37第一節(jié) 工資 37第一講 工資表格 37 工資 37 工資等級數(shù)目 38 工資等級線 39 工資級差 39 工資定級和升級 41 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 42 工資升級增資 42 根據(jù)勞動分配率推算人事費總額法 44 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 44 員工工資職級核定表 45 操作員工資卡 46 工資登記表 47 工資等級表 48 工資扣繳表 49 工資統(tǒng)計表 50 工資預(yù)算表 50 工作出勤表 51 工資標(biāo)準(zhǔn)表 52 員工工資調(diào)整表 53 員工