【正文】 制度、彈性組織結(jié)構(gòu)等，形成了選擇功能、激勵(lì)功能、壓力功能、約束功能、凝聚功能、員工培訓(xùn)功能，使企業(yè)如同變形金剛、聯(lián)合艦隊(duì)，各自獨(dú)立而不分離，相互聯(lián)系而不捆綁，集團(tuán)與基層企業(yè)有共同的目標(biāo)、利益與前途，基層企業(yè)又有自主和充分的發(fā)展空間和各自利益、有機(jī)結(jié)合為一個(gè)命運(yùn)共同體。通過建立競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰制度和勞動(dòng)合同制度、社會(huì)保障制度，打開了員工流動(dòng)通道，解除了員工能進(jìn)不能出、干部能上不能下的弊端。這也是中人公司十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷史的總結(jié)，謹(jǐn)以此文作為給中人公司十歲生日的獻(xiàn)禮。，從無到有，從小到大創(chuàng)造了一家大型企業(yè)。1997年年初有正式員工249人，利潤(rùn)6714萬(wàn)元，納稅1360萬(wàn)元，固定資產(chǎn)26305萬(wàn)元，%。 中人的成功在管理創(chuàng)新 管理創(chuàng)新是中人發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。因?yàn)槠髽I(yè)管理不創(chuàng)新，就缺乏生命力，就不會(huì)有發(fā)展，過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來還會(huì)是這樣，這是永恒的主題。山窮水盡之際，中人換了領(lǐng)導(dǎo)人，筆者走馬上任，和員工一起開始反思，開始總結(jié)教訓(xùn)，開始研究企業(yè)管理。痛定思痛，帶有傷痕的教訓(xùn)來得深刻。以“發(fā)展才是硬道理”和“有利于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，有利于增強(qiáng)綜合國(guó)力，有利于改善群眾物質(zhì)文化生活”為理論依據(jù)。搬掉鐵交椅，使領(lǐng)導(dǎo)和群眾能夠雙向選擇，有本事的上來，干不好的下去，保證中人的每個(gè)成員都能夠在同等的條件和環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，充分發(fā)揮自己的聰明才智。消除領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，實(shí)行效益工資制，使全體員工感到有了希望，有了盼頭，只要積極奮斗，取得成效，就能提升自己的地位，增加自己的收入。此后，經(jīng)過逐步健全完善，形成了以十項(xiàng)制度為主要內(nèi)容的中人管理新模式，一是三會(huì)四權(quán)、相互制衡的法人治理制度；二是效益優(yōu)先、兼顧公平的分配制度；三是雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動(dòng)制度；四是競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰的人事制度；五是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)制度；六是彈性上班、動(dòng)態(tài)管理的作息制度；七是裁減冗員、精干高效的小機(jī)關(guān)制度；八是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收、不吃企業(yè)的自我保障制度；九是資金借貸、責(zé)任到人的財(cái)務(wù)制度；十是健全保險(xiǎn)、不搞補(bǔ)助的福利制度。面對(duì)各種非議，中人沒有動(dòng)搖。中人管理模式的生命力，就在于它符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。實(shí)行雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動(dòng)制度，要考慮如何去保持基層企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定。如向社會(huì)公開招聘人才，盡量減少親友成分，建立有關(guān)制度，造成公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，探索勞動(dòng)組合向更高階段發(fā)展的路子。效益好不好主要在于勤奮努力的程度不同。大量精簡(jiǎn)行政管理人員的扁平化管理多層次分級(jí)管理的弊端企業(yè)管理的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式，是多層次的分級(jí)管理。通常較大規(guī)模的企業(yè)有三級(jí)、甚至四級(jí)管理層次，企業(yè)管理層次無論多少，真正直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的是最基層的一個(gè)層次，而所有管理層次的負(fù)擔(dān)都要增加到基層。而且，只要有一級(jí)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)往往會(huì)不斷腫脹，行政管理人員也就不斷增加，同時(shí)為機(jī)關(guān)服務(wù)的保障人員也要增加。這是管理層次與管理效率的反比規(guī)律。除了上述兩個(gè)主要弊端之外，還有人浮于事、推諉扯皮的問題，滋生官僚主義的問題，影響基層企業(yè)積極性的問題，機(jī)構(gòu)臃腫、因人設(shè)事的問題等等。減少一級(jí)中間層次，可以使一個(gè)有三級(jí)層次管理系統(tǒng)的企業(yè)減少50%至80%的行政管理人員，節(jié)省巨額的行政管理費(fèi)開支，成倍提高工作效率。主要管理內(nèi)容包括資金借貸和投資、借貸資金擔(dān)保、財(cái)務(wù)檢查監(jiān)督、管理費(fèi)及公積金、公益金收交、社會(huì)保障和保險(xiǎn)辦理、合同管理和法人委托授權(quán)、質(zhì)量和安全管理、事故、糾紛和爭(zhēng)端處理、人才流動(dòng)手續(xù)等。因?yàn)槊鎸?duì)面管理使機(jī)關(guān)工作量大大增加，要面向幾百個(gè)基層單位，只能把那些可管可不管的事放棄，更不用說多管閑事，沒事找事，每個(gè)機(jī)關(guān)工作人員都得做必須親自做的事情。 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收不吃企業(yè)制度 。實(shí)行這項(xiàng)制度的可行性因素。二是二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)不脫產(chǎn)。所有業(yè)務(wù)工作，主辦人員能處置的有權(quán)按規(guī)定辦理，需要請(qǐng)示報(bào)告的情況直接找集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。機(jī)關(guān)出現(xiàn)了工作作風(fēng)不斷改進(jìn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷增強(qiáng)，思想水平逐步提高，組織指揮和橋梁樞紐作用較好發(fā)揮的新局面，得到基層企業(yè)和員工的肯定評(píng)價(jià)。一是中人機(jī)關(guān)按照精干高效的原則，嚴(yán)格控制規(guī)模，機(jī)關(guān)人員數(shù)量要求保持在編制總員額的5%以內(nèi)。所以副職日常工作不參與并不會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作。二是非脫產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人取得經(jīng)營(yíng)收益，需要按照要求生產(chǎn)人員的管理規(guī)定，從自己直接創(chuàng)造的收益中獲得工資收入，按自己占有的投資份額獲得分紅，按企業(yè)要求交納管理費(fèi)和公積金、公益金，貢獻(xiàn)直接效益。賺了錢不用都拿來養(yǎng)行政管理人員，心氣順了，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的勁頭也更足了。中人實(shí)行扁平化管理制度不僅沒有影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且?guī)砹嗽S多新氣象。中人實(shí)行的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，是一次有益探索。傳統(tǒng)管理限于那個(gè)階段信息交流、相互溝通的手段和方法，難以把管理面擴(kuò)大，因而只有縱向增加層次。層次多必然辦事難，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目申報(bào)審批，人才流動(dòng)辦理手續(xù)，企業(yè)重大事項(xiàng)決策要層層過關(guān)，費(fèi)時(shí)費(fèi)事。而基層企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造600萬(wàn)元利潤(rùn)得付出多少勞動(dòng)。鞍鋼現(xiàn)在的年產(chǎn)量是六百多萬(wàn)噸，行政人員卻有兩萬(wàn)三千人，這肯定不合理”。局限于當(dāng)時(shí)的管理手段，不失于一種良好的管理方式。更不用說為爭(zhēng)取射門而進(jìn)行的拼搶盤帶所做的運(yùn)動(dòng)了。因此，最終要出干勁、出效益。中人管理模式的生命力同樣需要不斷發(fā)現(xiàn)和克服自身的不足；不斷增強(qiáng)解決自身問題的能力。因此，應(yīng)當(dāng)理直氣壯地批駁那些錯(cuò)誤觀念，理直氣壯地堅(jiān)持中人管理模式。我們應(yīng)當(dāng)客觀分析，這些問題的根源是否真的在于中人管理模式。雖然實(shí)踐不斷證明，中人管理模式，是充分調(diào)動(dòng)干部員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力之源。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面貌一新，全體員工全力以赴投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，工作已不限于上班時(shí)間，星期天也不等于休息日。二是消除了領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，副職領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)全部被推到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員的位置，大家平起平坐，在同一條起跑線上競(jìng)爭(zhēng)。中人的干部主要來自軍隊(duì)，比較熟悉軍隊(duì)的管理方式，到企業(yè)，當(dāng)然還有符合共同規(guī)律的部分可以拿來用，但是，軍隊(duì)與企業(yè)畢竟又有各自的特點(diǎn)，存在工作性質(zhì)、對(duì)象、環(huán)境、管理目標(biāo)、形式和要求的不同。還在于沒有正確的經(jīng)營(yíng)方針作指導(dǎo)，以為只要開了公司就能掙錢，不去研究企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，不去研究客觀