【正文】 的管理類的知識，如：項目管理、施工項目管理、目標成本管理、成本構(gòu)成等；結(jié)合實際案例逐步展開深入討論，并分析兩者之間的相互關(guān)系以及影響。項目管理作為重要的基礎(chǔ)理論在公路施工企業(yè)中運用已有二十多年的歷史了。工業(yè)產(chǎn)品的銷售價格是由企業(yè)和市場來共同決定的，它可以采用倒推的辦法將成本進行分解。國有施工企業(yè)效益差的最根本原因就是效率低下、人浮于事，項目法施工正是以此為突破口，打破了行政建制的概念對項目管理的束縛，并得到較普遍的認同。(5)有利于建立一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。最重要的是，公路項目目標成本管理的實踐證明這一方法對公路施工項目的成本管理是行之有效的，效果也是明顯的。（c）施工項目成本的控制與質(zhì)量：進度控制是不能夠完全分開的。(b)及時對施工進展進行評估，收集實際數(shù)據(jù)。實際成本與計劃成本比較，可以確定成本的節(jié)約與超支，考核企業(yè)施工技術(shù)水平與技術(shù)組織措施的貫徹執(zhí)行情況和企業(yè)的經(jīng)營效果。(2)間接費，由施工管理費和其他間接費組成（a）施工管理費，該項費用按工程性質(zhì)的不同以不同的比例提取。 (2)分析差異。(3)加強成本控制，以內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制為依據(jù)，以專職管理為主，群眾管理為基礎(chǔ)，建立專群結(jié)合的分級分口的成本控制責任制和目標成本管理體系。(d)在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責任成本核算。 (c)及時辦理工程結(jié)算。 3 成本費用組成 施工預(yù)算成本，包括人工費、材料費、機械使用費、施工輔助費、勞保及福利費、消防及安全費、施工人員機具調(diào)遣費、臨時設(shè)施費、交工前管理養(yǎng)護費、項目經(jīng)營管理及公關(guān)費、上交公司的管理費、利潤等；由于公路項目施工點多、線長、面廣，特別是地質(zhì)復(fù)雜地段具有一定風險，成本預(yù)測中應(yīng)考慮風險成本，即目標成本=預(yù)算成本+風險成本。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。　3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。（c）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。（2）采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。　　3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。合淮阜高速施工預(yù)算是費用開支的最高限額，編制成本計劃的依據(jù)也就是其施工預(yù)算。（3）目標管理原則。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。為了使控制成本有具體目標，把預(yù)算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品砼等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。同時對本工程有些子項今后施工中可能要虧損的，如外墻貼面磚、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依據(jù)，建議業(yè)主修改做法，或提出其他可行意見，以彌補損失。（五）工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。合淮阜高速項目成本管理過程包括：（1）成本估算。是一項制訂項目成本控制標準的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定整個項目總預(yù)算的管理工作，是合淮阜高速對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。⑵項目已完成作業(yè)的實際成本：CWP表示按照實際發(fā)生的價格計算得到的實際已完成作業(yè)的成本。揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程。②成本差異的計算產(chǎn)品的實際成本偏離目標成本而產(chǎn)生的差異，是分析和考核成本的主要依據(jù)。③成本差異分析分析各種差異時，要充分注意它們之間的辯證關(guān)系。（6）成本考核。除因施工組織等人為因素導(dǎo)致工程量增減外，其它數(shù)量的變更一般均需調(diào)整；第二，科學合理的原則。 對工程成本管理的幾點建議 1 成本管理在工程施工項目管理中是最關(guān)鍵的工作之一。5 認真作好工程變更、計日工與索賠的管理，也是成本控制的有效措施。只有積極組織和全力依靠全體人員形成自我控制的成本意識，使成本的控制建立在廣泛的、自覺的基礎(chǔ)之上，才能夠取得真正的成效。提高效益是這一辦法實施的最終目的。職工的積極參與是搞好這項工作的基礎(chǔ)。在對目標成本管理基礎(chǔ)理論的分析介紹基礎(chǔ)上通過分析合淮阜高速公路工程實施施工項目目標成本責任制管理的實踐經(jīng)驗，認為在當前公路建設(shè)市場激烈的競爭條件下，公路施工企業(yè)通過實施項目目標成本管理能夠很好的解決本文所提出的公路施工企業(yè)成本管理中存在的問題。3 加強成本管理工作，在工程中標后，成立項目經(jīng)理部，組織人員編制切合實際的工程施工預(yù)算，交企業(yè)經(jīng)營部門審核后，作為內(nèi)部承包的依據(jù)，亦為成本控制的依據(jù)。 2 工程建設(shè)中臨時突發(fā)事情較多，特別是涉及大額資金的項目實施和事件處理，按照公司規(guī)定必須集體討論通過才能實施。如果沒有成本分析的數(shù)據(jù)資料，就會使成本考核發(fā)生偏差，作出不切合實際的結(jié)論。在分析成本時，要按照成本的構(gòu)成要素、成本責任部門和施工產(chǎn)品分別進行。當為逆差時(實際成本大于目標成本)，該項差異會使利潤的實際額低于計劃額，當為順差時(實際成本小于目標成本)，該項差異的出現(xiàn)會使利潤的實際額高于計劃額。目標成本的分析包括：實際成本的比較和分析、成本差異的計算和評價、以及最終目標成本的確定等幾個方面的內(nèi)容：①實際成本的比較分析項目的實際成本隨著生產(chǎn)活動的不斷進行會不斷地發(fā)生變化，施工各個環(huán)節(jié)的工作由于工作能力的差異和各種因素的影響，必然也有好有壞，因此，成本的節(jié)約和超支也就必然存在。利用核算體系，對項目實施過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀境杀居嬎惴椒?，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。確定成本費用的可控范圍劃分責任目標(分解)執(zhí)行跟蹤控制(差異分析)反饋(差異調(diào)整)執(zhí)行結(jié)果成本考核(即信息反饋)。③成本估算是項目進度計劃編制的依據(jù)。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，造價人員要幫助項目經(jīng)理想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致成本失控。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作:(a)是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。（二）尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。差異分有利差異和不利差異。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。 （5）小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測　小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。 (d)在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃，作為控制保修費用的依據(jù)。檢查成本控制責、權(quán)、利的落實情況，使成本控制工作得以順利進行。特別要做好每個分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。對發(fā)生的成本差異，應(yīng)在查明原因的基礎(chǔ)上，由成本管理人員定期向領(lǐng)導(dǎo)和職能人員編制實際報告，提供成本差異信息，以便及時對原有不切合實際的成本標準進行調(diào)整。