【正文】 獨特本質(zhì)。這八項管理原則：一是以顧客為關(guān)注焦點。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理。 但是，ISO14000系列標準也是國際貿(mào)易中消除貿(mào)易壁壘的有效手段。實踐表明，用手工處理信息的能力非常有限，容易產(chǎn)生漏洞，同時，在手工處理的條件下，由于信息是企業(yè)各部門各取所需進行的，每個部門都有自己的信息，這樣產(chǎn)生了信息流的分割，嚴重制約企業(yè)對市場的應變能力、對客戶要求的反應能力。以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為依托，發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，追求適度的經(jīng)濟規(guī)模。建立母子公司體制，實現(xiàn)多種所有制形式，既能發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢，也能取得小企業(yè)的效率；既能保持國有企業(yè)的本質(zhì)，又能吸收民營企業(yè)的長處，必將大大增強企業(yè)的競爭能力。長鋼是以建材為主的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，公司的建材系列產(chǎn)品在省內(nèi)外市場上占有一定的份額，并享有較高的聲譽，1999年通過了產(chǎn)品質(zhì)量認證，為開拓市場、參與國際競爭奠定了基礎(chǔ)。 堅持高起點、高標準、少投入、快產(chǎn)出、高效益的改造路子，積極采用精料、連鑄、連軋等先進適用技術(shù)，加速淘汰落后工藝裝備，優(yōu)化工藝流程和技術(shù)裝備結(jié)構(gòu)。包括內(nèi)部客戶與外部客戶，外部客戶是企業(yè)外部購買者，是企業(yè)產(chǎn)品的最終顧客；內(nèi)部客戶的產(chǎn)生是由企業(yè)內(nèi)部工序決定的，只有企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個環(huán)節(jié)都樹立下一個過程是客戶的思想，企業(yè)才能更好地為外部顧客服務(wù)，內(nèi)部客戶與外部客戶組成企業(yè)價值鏈，內(nèi)部客戶與外部客戶同等重要；外部客戶的服務(wù)取決于內(nèi)部客戶的服務(wù)。有鑒于此，（Michael Hammer）博士于1990年在哈佛管理評論上首先發(fā)表了有關(guān)“企業(yè)再造”的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，充分發(fā)揮其在信息產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，將上述的業(yè)務(wù)流程進行改造甚至重新設(shè)計，認為惟有如此革命性的改進，才能“鳳凰浴火”般地拯救舊企業(yè)并使之煥發(fā)出新的活力。協(xié)調(diào)方式 協(xié)調(diào)方式的變化指企業(yè)中經(jīng)營子系統(tǒng)之間相關(guān)關(guān)系的變化，具體包括物流、信息管理方式的變化。管理水平是我們競爭能力的表現(xiàn)，但是目前，我們的管理喊的口號多，落實情況差，許多制度不具備指導性。因此，要使企業(yè)快速發(fā)展，必須加強基礎(chǔ)管理工作。規(guī)劃目標，就是把事情擺出來，就是把日常的工作規(guī)范化納入到管理當中，將管理全方位滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，從資金管理、物流管理、質(zhì)量管理、原燃材料采購到現(xiàn)場管理、成本控制，到辦公用品發(fā)放、清理廁所，確保不留空白，不留死角。事事有人做長期以來，在我們的企業(yè)，報功邀賞的事有人做，追查責任的事沒人做；想當官的多，想搞技術(shù)的少，“出主意，想辦法”的多，指手劃腳的多，落實行動的少。要想把事情做好，就是想好了再去干，必須想好了、設(shè)計好了、計劃好了再去干，使得我們的所有的工作有計劃、有頭緒、有條理、有章法，這就是科學的方法。甚至廠區(qū)標語寫什么字、用什么字體、色彩、什么內(nèi)容都應該經(jīng)過認真考慮，都應該有標準。有標準不執(zhí)行等于沒有標準，所以，我們強調(diào)有標準，更希望標準有可操作性，標準得到執(zhí)行。如果不明確責任人，就會形成大鍋飯、人人有份、平均分配，就會挫傷有突出貢獻者的積極性，就不會起到激勵的作用，往往企業(yè)化了錢，卻打擊了大家的積極性。是一個集采礦、選礦、煉焦、燒結(jié)造球、煉鐵、煉鋼、耐火材料、制氧、熔劑、機械制造、動力、制釘、水泥制造、電氣、塑料管材制造、房地產(chǎn)開發(fā)、鐵路公路運輸、鋼鐵冶金設(shè)計研究、工程建設(shè)等產(chǎn)學研為一體的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。主要產(chǎn)品有：棒材、線材、熱軋帶肋鋼筋、無縫鋼管、礦渣水泥、環(huán)保墻體制品、螺釘和PPR管等系列。為適應大規(guī)模解放戰(zhàn)爭需要，總后勤部軍工部決定在太行山革命根據(jù)地建立一個兵工生產(chǎn)基地——煉鐵廠，經(jīng)過周密勘察，1947年，軍工部決定在故縣建廠。這種武器攜帶方便，命中率高，殺傷力大，深得各級指戰(zhàn)員的贊許和歡迎。鋼產(chǎn)量超過2萬噸。1956年，周恩來總理視察太鋼時指示：“要象戰(zhàn)爭年代建設(shè)故縣鐵廠那樣，自力更生，勤儉辦企業(yè)，把這個廠管理好”。1958年，在大冶鋼鐵廠召開的全國冶金工作會上，長鋼獨家介紹了勤儉辦企業(yè)經(jīng)驗，獲得全國冶金工業(yè)戰(zhàn)線先進單位的光榮稱號。據(jù)此規(guī)劃，使長鋼形成了年產(chǎn)鋼5萬噸、鐵8萬噸、材5萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模。1972年11月開始新建年產(chǎn)24萬噸的24m2燒結(jié)機。1979年對中型加熱爐軋機升降臺進行改造；1980年12月對二軋軋機和無縫酸洗進行改造，年產(chǎn)21萬噸坯的650軋鋼廠開始破土動工；為提高燒結(jié)生產(chǎn)能力，1981年新增6mm球罐制出設(shè)施，11月對300噸混鐵爐進行建安；1982年5月，新建年產(chǎn)24萬噸的224m2燒結(jié)機；1983年1月，對300m/m星行軋機進行改造；1985年5月，650軋鋼廠二期成材工程開始動工；1985年6月，對63轉(zhuǎn)爐進行了83擴容改造；1986年4月，年產(chǎn)18萬噸的半連軋廠破土興建；1986年10月，11月又新建了650軋鋼廠2加熱爐；300高爐；1988年，對焦化廠新增12孔小五八型焦爐改造，同期又對煉鐵D2500風機進行了改造。1983年，長鋼學習推廣首鋼經(jīng)驗，實行方針目標管理，對內(nèi)部經(jīng)濟責任制的責、權(quán)、利、包、保、核六方面進行了系統(tǒng)完善，責權(quán)利進一步統(tǒng)一，包保核進一步協(xié)調(diào)和連鎖，促使企業(yè)的生產(chǎn)組織趨向合理化、經(jīng)營管理趨向科學化。承包后的三年，%。1988年7月，長治鋼鐵廠更名為長治鋼鐵公司。1991年學武鋼走質(zhì)量效益型道路，開展“質(zhì)量品種效益和管理效益年”活動，投入大量人力物力狠抓基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)取得好的成績，涌現(xiàn)了許多文明工廠、文明工段，班組經(jīng)濟核算有聲有色，為降低產(chǎn)品成本打下了基礎(chǔ)。1993年4月，新增2300 m3高爐，年產(chǎn)鐵能力增加19萬噸；同期增建一臺28 m2燒結(jié)機，燒結(jié)年產(chǎn)生產(chǎn)能力增加28萬噸。1996年10月，進行了連鑄坯地軌行車購安。1996年是長鋼近年來生產(chǎn)經(jīng)營形勢最嚴峻、最艱難的一年。當年將8t3轉(zhuǎn)爐擴容改造為15t3；新建了4連鑄機。成立改革辦公室，將原企業(yè)管理處和計劃處合并為企業(yè)計劃管理處，將退休辦和老干處合并為離退休職工管理處，將原工程管理處和建筑安裝公司合并為工程建設(shè)公司，將原設(shè)計規(guī)劃處改為鋼鐵設(shè)計院，將原教育處、職工中專、技校、黨校合并為教育培訓中心，增設(shè)了能源動力處、合同預（結(jié)）算審查處。新一屆領(lǐng)導班子針對長鋼現(xiàn)狀，在對全公司進行詳細的摸家底調(diào)查后提出并確立了“抓營銷、抓管理、抓改革、抓技改”新思路。新建職工住宅樓17棟，職工人均住房面積由“八五” m2提高到21 m2。三項工程的投產(chǎn)，使長鋼工序能力趨于平衡，裝備水平上臺階，工藝產(chǎn)品能源結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，使長鋼從60萬噸鋼水平一躍達到100萬噸規(guī)模，跨入全國大型鋼鐵企業(yè)行列；與此同時還對二軋廠進行了油汽混燒等技術(shù)改造，改造后鋼材表面質(zhì)量提高，噸材成本下降50元；新增三個品種即三級螺紋鋼筋和10mm盤圓，轉(zhuǎn)爐冶煉45碳素結(jié)構(gòu)鋼。長鋼建廠至1980年，,其中技改投資僅4302萬元；“六五”，；“七五”，；“八五”，；“九五”。2002年：以60萬噸復熱式搗固焦爐、百萬噸礦渣水泥、“復興花園”建設(shè)等“三大工程”為主的技改工程全面鋪開。2003年：2003年的技改任務(wù)近年最重。所以，在大搞技改以提高長鋼生產(chǎn)能力的同時，大規(guī)模的企業(yè)改革也在各方面轟轟烈烈地展開了。一系列的改革措施，使長鋼的外部環(huán)境明顯改善、員工的工作熱情空前高漲。第七、進行體制改革，分流輔助單位。長鋼各時期主要指標完成情況思考題：長鋼人艱苦奮斗的精神體現(xiàn)在哪些方面?長鋼人在每個歷史階段的經(jīng)營思想及產(chǎn)生的效果是什么?從長鋼發(fā)展史上我們可以吸取哪些經(jīng)驗或教訓?第三章 長鋼的管理模式隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌變形，企業(yè)的經(jīng)營管理思想也發(fā)生了質(zhì)的變化，逐漸由生產(chǎn)型向經(jīng)營型、粗放型向集約型、單純抓產(chǎn)量型轉(zhuǎn)變到抓經(jīng)濟效益上來。目前，長鋼之所以采用直線職能制這種形式，是由于其產(chǎn)品品種單調(diào)、各種產(chǎn)品之間的工藝性差別不大所致，不具備現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構(gòu)設(shè)置的條件。出臺了《合同管理辦法》，規(guī)定了必須實行會簽合同的種類及采購金額，保證了重大經(jīng)濟合同能實現(xiàn)預期經(jīng)濟效益。另外，原燃材料的定額儲備工作也應加強，特別是保險儲備量、經(jīng)常儲備量、最高儲備量和合理的經(jīng)濟訂購批量和采購周期應該有一個標準。目前該項工作面臨的問題是原料存放場地太小。以長鋼的鋼材為例，其總成本的構(gòu)成中，鐵前系統(tǒng)就占了約80%，可見其作用之巨大、意義之深遠。前三種是傳統(tǒng)的管理形式，后二種是現(xiàn)代股份的管理形式。蹉跎歲月，滄海桑田。第五、啟動ERP工程，開始企業(yè)信息化建設(shè)，用信息技術(shù)打造長鋼快速發(fā)展的航母。第二、全力打造 “學習型企業(yè)”。這些工程是一年內(nèi)集中投資額度最大、技術(shù)含量最密集、動用各種力量最多的工程，是史無前例的舉措，是長鋼真正實現(xiàn)做強做大的豐碑工程。（2） 3月12日，公司60萬噸焦化工程可研及初步設(shè)計審查論證會在太原通過審查。“十五”時期，長鋼將以“三條主線”為目標展開前所未有的管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，促使長鋼快速發(fā)展。率先在全省大型國有企業(yè)中實施了醫(yī)療制度改革和住房公積金制度。加大清欠力度，采取誰賒誰清、專業(yè)清欠、以銷代清、委托清欠、法院委托、法律起訴六條清欠措施，查出當事人、責任人89人，建立清欠檔案241戶。公司抓住國家淘汰落后工藝，控制總量的機遇，及時調(diào)整策略，嚴抓管理，狠降成本，生產(chǎn)經(jīng)營、技改等各項工作均取得了建廠以來的最好成績。加強物流平衡管理，開始實行成本否決與否決成本相結(jié)合的成本否決制度，即在實行成本一票否決的同時，對物流不平衡和成本不實的單位，否定原計算成本并按核定后的指標進行考核兌現(xiàn)，有效遏止了基層單位弄虛作假、成本不實現(xiàn)象。公司制的實施，標志著長鋼的管理體制發(fā)生了根本性的變化。進一步強化銷售管理，實行集中統(tǒng)一的銷售管理制度，進一步完善營銷機制并嘗試實行新的營銷策略和營銷手段，在省內(nèi)外建點設(shè)站，擴大了產(chǎn)品直銷網(wǎng)。1989年6月，對一軋1加熱爐組織進行改造；1992年4月，對半連軋進行改造，10月對二軋進行改造；1993年6月，對無縫進行了鋼管拔跨；1994年9月，新建中心油庫；1995年9月，對一軋加熱爐和二軋加熱爐實施煤改油改造，同期還對二軋精整實施了穿水冷卻打包，使鋼材外觀和包裝質(zhì)量得以提高；1996年5月，新增半連軋自動調(diào)整裝置；1997年6月對二軋進行了一火成材項目及工藝配套改造，10月又對三軋進行半連軋一火成材改造年增14萬噸成材能力，對半連軋進行一火成材改造并對鋼材成品庫進行了擴建，使軋材能力達到了一個新水平。1992年9月，新建年產(chǎn)20萬噸小方坯連鑄機兩臺。與此同時，長鋼加快了技術(shù)改造步伐。面對這嚴峻的形勢，長鋼廣大干部職工變壓力為動力，挖掘內(nèi)部潛力，努力實現(xiàn)生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、數(shù)量效益型、品種質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。從1987年起，長鋼大力推行全面質(zhì)量管理，對操作進行標準化管理，在全員、全過程、全方位深化細化了基礎(chǔ)管理條例。1985年起，國家對企業(yè)實行“撥改貸”和“利改稅”政策，并對長鋼實行了上繳利稅與工資總額掛鉤包干的經(jīng)營承包責任制，長鋼進一步完善了單位產(chǎn)品工資含量包干、利潤包干、產(chǎn)值包干等具有承包經(jīng)營形式的經(jīng)濟責任制。1979年12月停虧，徹底扭轉(zhuǎn)了連續(xù)12年虧損的局面。為了擴大煉鐵規(guī)模，1976年10月開始建設(shè)4100m3高爐。1969年5月新建年產(chǎn)1500噸的鍛鋼，6月新開采年產(chǎn)15萬噸的蘆溝礦。1961年8月6日。1958年新建年產(chǎn)4萬噸的3號83 m3高爐，同年投資新建年產(chǎn)15萬噸的4＃、5＃100 m3高爐和號稱年產(chǎn)15萬噸的一些土法煉鐵小高爐，但號稱年產(chǎn)15萬噸的土法煉鐵小高爐最終沒有形成生產(chǎn)能力。1957年新建年產(chǎn)5萬噸的15孔恒塞爾曼式焦爐。故縣鐵廠從此停產(chǎn)炮彈開始軍轉(zhuǎn)民生產(chǎn)。為使鐵水可直接澆鑄炮彈殼又同時增建了翻砂廠。
 第一節(jié) 軍工建設(shè)時期（19471952）抗日戰(zhàn)爭期間，八路軍總部設(shè)在太行山，為了解決武器彈藥供應問題，總司令部成立了總后勤部軍工部。產(chǎn)品銷售幾乎覆蓋全國所有省、市、自治區(qū)，并曾遠銷東南亞、南韓、美國等國家和地區(qū)。四要素法既是一種分析問題、解決問題的方法，又是企業(yè)管理應該達到的最佳狀態(tài)，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)基礎(chǔ)管理的目標和評價標準。明確責任人，才能保證有人關(guān)心目標的實現(xiàn)，才能保證企業(yè)所有的事情都處于有效的控制；明確責任人，可以使做事的人處于群眾的監(jiān)督之中，有利于建立公開、透明的機制，我們的干部標準就是群眾說好才算好。“有標準”就是按用戶的標準提供服務(wù)，按標準的服務(wù)滿足用戶的要求?，F(xiàn)代企業(yè)管理，要求企業(yè)是個學習型的組織，不學習企業(yè)就不會有提高，不會有發(fā)展，就會被激烈的市場競爭淘汰。 事事有人做，要求按照最短的業(yè)務(wù)流程組織行動，不管是設(shè)計、生產(chǎn)，還是采購、銷售，都要爭取最快地為用戶提供服務(wù)，要大力消除和精簡不創(chuàng)造效益的流程，增強企業(yè)和部門的市場反應能力。這樣才能保證每個環(huán)節(jié)都能夠協(xié)調(diào)運作，保證每個崗位員工埋頭干自己的工作。每件事都必須落實有人管、有人做、有責任人；事事有人管是前提，沒人管就不會有人做，沒人管就會有人做錯事、做壞事，沒人管做事就沒有方向、沒有標準。在基礎(chǔ)管理上，國內(nèi)外有很多現(xiàn)成的東西，如通用電氣的六西格馬管理、海爾的OEC管理、豐田公司的看板管理等，我們要學習，但是不能照搬。我公司的業(yè)務(wù)流程再造目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個競爭場，提高效率、增強對市場的快速反應能力，更好地為用戶服務(wù)。該戰(zhàn)略應評價市場的發(fā)展趨勢和競爭形勢，辨識顧客的需要和關(guān)鍵的成功要素，形成未來5~10年的戰(zhàn)略目標或遠景。而改變業(yè)務(wù)流程、加強企業(yè)基礎(chǔ)管理就是提高企業(yè)滿足客戶能力的根本途徑，也是我們戰(zhàn)略部署的重點。第二條 “十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080m3高爐、年產(chǎn)200m2燒結(jié)機、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達到220萬噸綜合生產(chǎn)能力。 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，增加非鋼收入。二是通過技術(shù)進步，發(fā)展400MPaIII級螺紋鋼筋，取代II級鋼筋，通過技術(shù)升級和延伸，使長線產(chǎn)品上檔次。所以，長鋼發(fā)展以建筑產(chǎn)品為主的大型企業(yè)集團，將鋼鐵規(guī)?？刂圃谀戤a(chǎn)200萬噸左右，同時大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，既可以發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，又可以形成新的經(jīng)濟增長點，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化，增強企業(yè)競爭實力。ERP系